Cuentan que un experimentado conferenciante distribuyó unas hojas de papel a los miembros de su auditorio y les pidió que escribieran sus preguntas a fin de poder luego discutirlas y comentarlas.
El procedimiento funcionó muy bien hasta que abrió una de las hojas que le habían dado y observó que en el papel plegado sólo había escrita una palabra: ¡IDIOTA!
La leyó, sin inmutarse, en voz alta y se dirigió a su público:
- Damas y caballeros - declaró-. En las múltiples conferencias que llevo dando desde hace años, muchas personas han escrito su pregunta y han olvidado firmar con su nombre, pero he de decirles que esta es la primera vez que alguien firma con su nombre y olvida escribir su pregunta.
lunes, 29 de diciembre de 2014
viernes, 26 de diciembre de 2014
CITA CÉLEBRE
No compre un valor porque sea barato, podría descubrir que lo barato se convierte en algo todavía más barato.
S. Weinstein
S. Weinstein
lunes, 22 de diciembre de 2014
Ni tú ni yo somos los mismos
Se cuenta que Buda fue el hombre más despierto de su época. Nadie como él comprendió el sufrimiento humano ni desarrolló tanto la benevolencia y la compasión. Se dice que entre sus primos se encontraba el perverso Devadatta, siempre celoso del maestro, empeñado en desacreditarlo y desear, incluso, su muerte.
Cierto día , Buda estaba paseando tranquilamente y Devadatta, escondido en la cima de una colina, le lanzó una pesada roca a su paso. No obstante, la roca no dañó a Buda, quedando sólo cerca de él. Así pues Davadatta no consiguió su objetivo. Buda se dio cuenta de los sucedido, pero permaneció impasible sin perder su sonrisa.
Día despues, Buda se cruzó con su primo y lo saludó afectuosamente. Muy sorprendido, Davadatta le preguntó:
- ¿No estás enfadado primo?
- No, claro que no .
Davadatta insistió:
- ¿Por qué no estás enfadado si sabes que he intentado matarte?
Buda le respondió:
- Porque ni tú eres ya el que arrojó la roca, ni yo soy ya el que estaba allí cuando ésta fue arrojada. Para el que sabe ver, todo es transitorio, para el que sabe amar, todo es perdonable.
Cierto día , Buda estaba paseando tranquilamente y Devadatta, escondido en la cima de una colina, le lanzó una pesada roca a su paso. No obstante, la roca no dañó a Buda, quedando sólo cerca de él. Así pues Davadatta no consiguió su objetivo. Buda se dio cuenta de los sucedido, pero permaneció impasible sin perder su sonrisa.
Día despues, Buda se cruzó con su primo y lo saludó afectuosamente. Muy sorprendido, Davadatta le preguntó:
- ¿No estás enfadado primo?
- No, claro que no .
Davadatta insistió:
- ¿Por qué no estás enfadado si sabes que he intentado matarte?
Buda le respondió:
- Porque ni tú eres ya el que arrojó la roca, ni yo soy ya el que estaba allí cuando ésta fue arrojada. Para el que sabe ver, todo es transitorio, para el que sabe amar, todo es perdonable.
viernes, 19 de diciembre de 2014
CITA CÉLEBRE
Es mejor tener la boca cerrada y parecer estúpido que abrirla y disipar la duda.
Mark Twain
Mark Twain
lunes, 15 de diciembre de 2014
¿La misma tarea?
Tres albañiles estaban desempeñando la misma tarea, cuando un hombre que desde hacía rato los observaba, se acercó a ellos.
El hombre le preguntó al primer albañil
- ¿Qué está usted haciendo?
A lo que el albañil respondió:
- ¿Acaso no lo ve? ¡Estoy apilando ladrillos!
Y continuó con su trabajo, despues de hacer un gesto molesto, debido a que consideraba que el hombre le había hecho una pregunta tonta y de respuesta obvia.
El hombre repitió la misma pregunta al segundo albañil. La respuesta no se hizo esperar:
- ¿No ve que estoy levantando una pared?
El hombre , perseverante, volvió a formular la pregunta al tercer albañil quien también respondió al particular interrogatorio con una amplia sonrisa llena de orgullo, diciendo:
-¡Estoy construyendo el hospital infantil del pueblo!
El hombre le preguntó al primer albañil
- ¿Qué está usted haciendo?
A lo que el albañil respondió:
- ¿Acaso no lo ve? ¡Estoy apilando ladrillos!
Y continuó con su trabajo, despues de hacer un gesto molesto, debido a que consideraba que el hombre le había hecho una pregunta tonta y de respuesta obvia.
El hombre repitió la misma pregunta al segundo albañil. La respuesta no se hizo esperar:
- ¿No ve que estoy levantando una pared?
El hombre , perseverante, volvió a formular la pregunta al tercer albañil quien también respondió al particular interrogatorio con una amplia sonrisa llena de orgullo, diciendo:
-¡Estoy construyendo el hospital infantil del pueblo!
¿La misma tarea?
Tres albañiles estaban desempeñando la misma tarea, cuando un hombre que desde hacía rato los observaba, se acercó a ellos.
El hombre le preguntó al primer albañil
- ¿Qué está usted haciendo?
A lo que el albañil respondió:
- ¿Acaso no lo ve? ¡Estoy apilando ladrillos!
Y continuó con su trabajo, despues de hacer un gesto molesto, debido a que consideraba que el hombre le había hecho una pregunta tonta y de respuesta obvia.
El hombre repitió la misma pregunta al segundo albañil. La respuesta no se hizo esperar:
- ¿No ve que estoy levantando una pared?
El hombre , perseverante, volvió a formular la pregunta al tercer albañil quien también respondió al particular interrogatorio con una amplia sonrisa llena de orgullo, diciendo:
-¡Estoy construyendo el hospital infantil del pueblo!
El hombre le preguntó al primer albañil
- ¿Qué está usted haciendo?
A lo que el albañil respondió:
- ¿Acaso no lo ve? ¡Estoy apilando ladrillos!
Y continuó con su trabajo, despues de hacer un gesto molesto, debido a que consideraba que el hombre le había hecho una pregunta tonta y de respuesta obvia.
El hombre repitió la misma pregunta al segundo albañil. La respuesta no se hizo esperar:
- ¿No ve que estoy levantando una pared?
El hombre , perseverante, volvió a formular la pregunta al tercer albañil quien también respondió al particular interrogatorio con una amplia sonrisa llena de orgullo, diciendo:
-¡Estoy construyendo el hospital infantil del pueblo!
viernes, 12 de diciembre de 2014
viernes, 5 de diciembre de 2014
lunes, 1 de diciembre de 2014
¡Estamos de enhorabuena!
Una empresa fabricante de zapatos envió un viajante al África para que abrise un nuevo mercado. Después de un mes , el viajante volvió a la empresa con un informe totalmente negativo diciendo que allí no había ninguna posibilidad.- En África casi todos van descalzos. Por lo tanto no vamos a vender nada.
La dirección de la empresa, no obstante, decidió enviar allí a un segundo viajante. Éste , después de un mes, elaboró un informe totalmente positivo:
-¡Estamos de enhorabuena, señores! En aquel país nadie tiene zapatos. ¡Tenemos todo un mercado para abrir!
viernes, 28 de noviembre de 2014
lunes, 24 de noviembre de 2014
Una mirada sabia
Se cuenta que un buen día, un padre de familia rica y muy acomodada, llevó a su hijo de viaje por una zona rural con el firme propósito de que el joven valorara lo afortunado que era de poder gozar de tal posición y se sintiera orgulloso de él.
Estuvieron fuera todo el fin de semana y se alojaron en una granja donde vivía gente campesina muy humilde. Al finalizar el viaje y ya de regreso a casa, el padre le preguntó al hijo:
- ¿Qué te ha parecido el viaje que hemos hecho?
- ¡Muy bonito papá!
-¿Te diste cuenta de lo pobre que puede llegar a ser la gente?
-¡Sí papá!
-¿Y qué aprendiste, pues?
- Muchas cosas papá: vi que nosotros tenemos un perro y que ellos tienen cuatro. Nosotros una piscina pequeña en el jardín y ellos todo un arroyo sin fin. Nosotros tenemos unas lámparas importadas en el patio y ellos tienen las estrellas. Nuestro patio está cerrado con vallsa y ellos tienen todo el horizonte. Ellos tienen tiempo para hablar y convivir cada día en familia mientras que tú y mi mamá tenéis que trabajar tanto que casi nunca os veo.
Al terminar el hijo el relato de lo que había aprendido, el padre se quedó mudo. Su hijo añadió:
-¡Gracias papá, por enseñarme lo rico que podemos llegar a ser!
Estuvieron fuera todo el fin de semana y se alojaron en una granja donde vivía gente campesina muy humilde. Al finalizar el viaje y ya de regreso a casa, el padre le preguntó al hijo:
- ¿Qué te ha parecido el viaje que hemos hecho?
- ¡Muy bonito papá!
-¿Te diste cuenta de lo pobre que puede llegar a ser la gente?
-¡Sí papá!
-¿Y qué aprendiste, pues?
- Muchas cosas papá: vi que nosotros tenemos un perro y que ellos tienen cuatro. Nosotros una piscina pequeña en el jardín y ellos todo un arroyo sin fin. Nosotros tenemos unas lámparas importadas en el patio y ellos tienen las estrellas. Nuestro patio está cerrado con vallsa y ellos tienen todo el horizonte. Ellos tienen tiempo para hablar y convivir cada día en familia mientras que tú y mi mamá tenéis que trabajar tanto que casi nunca os veo.
Al terminar el hijo el relato de lo que había aprendido, el padre se quedó mudo. Su hijo añadió:
-¡Gracias papá, por enseñarme lo rico que podemos llegar a ser!
viernes, 21 de noviembre de 2014
CITA CÉLEBRE
Cuanto más felices son las personas , mejor les va a las empresas.
Martín Vivancos, del libro Happy Management
Martín Vivancos, del libro Happy Management
viernes, 14 de noviembre de 2014
lunes, 10 de noviembre de 2014
El "ser" perseverante
¿Qué exaltada forma es ésta, que dirige hacia acá su carrera de manera uniforme e ininterrumpida, cuyo pie está en la tierra y cuya cabeza por encima de las nubes? ¡Este es el ser constante!En su frente está la majestad; la firmeza en su porte y en su corazón reina la tranquilidad. Aunque aparezcan obstáculos en su camino, él no se digna mirarlos; aunque cielo y tierra se opongan a su paso, él avanza. ¡Su nombre es resolución !
Del archivo tibetano
viernes, 7 de noviembre de 2014
lunes, 3 de noviembre de 2014
Los tres leones
Se cuenta que en una selva de África vivían tres leones muy fieros, jóvenes y de aspecto regio.
Un día el mono, representante elegido por los animales, convocó a una reunión a todos los habitantes de la zona para plantearles una importante cuestión:
- Queridos amigos-dijo el mono ceremoniosamente-, todos sabemos que el león es el rey de los animales, pero hay una duda en nuestro territorio: Actualmente tenermos tres leones , los tres son muy fuertes y jóvenes. ¿A cuál de ellos debemos obediencia? ¿Cuál deberá sustituir al viejo rey muerto?
Los tres leones se enteraron de esta reunión y se decían a sí mismos:
- En verdad tienen razón los animales. ¿Seré yo el futuro rey?
Una selva no puede tener tres reyes. Los tres leones no deseaban luchar entre sí , puesto que había crecido juntos y eran amigos. ¿Cómo descubrir quién era el sucesor más adecuado?
Los animales se volvieron a reunir y después de mucho deliberar, llegaron a una decisión que comunicaron a los tres leones:
- Decidimos que los tres vais a tener que escalar hasta la cima de la "Montaña Difícil". El que llegue primero a la cima, será reconocido como rey.
La Montaña Difícil era la más alta y complicada de escalar de toda la selva. El reto era realmente importante , pero los tres leones aceptaron el desafío, y todos los animales de la zona fueron a despedirlos en su aventura.
El primer león intentó escalar la montaña y no pudo llegar. El segundo empezó con muchas ganas pero también fue derrotado por la montaña. El tercer león tampoco lo pudo conseguir.
Todos los animales estaban impacientes y curiosos. Si los tres leones fueron derrotados ¿cómo elegirían a su rey? En este momento un águila, grande en edad y en sabiduría, pidió la palabra en la asamblea.
-¡Yo sé quién debe ser nuestro rey!-afirmó con firmeza.
-¿Cómo puedes saberlo tú con tal seguridad?-preguntaron los animales.
- Es fácil -dijo el águila. Yo estaba volando cerca de ellos cuando volvían derrotados de la escalada de la Montaña Difícil, y oí lo que cada uno de ellos le dijo a la montaña:
El primer león dijo: - ¡Montaña, me has vencido!
El segundo león dijo: -¡Montaña , me has vencido!
El tercer león dijo: -¡Montaña, me has vencido...por ahora!
¡Tú ya llegaste a tu tamaño final, pero yo aún estoy creciendo!
La diferencia -afirmó el águila- es que el tercer león tuvo una actitud de vencedor y, cuando sintió la derrota en aquel momento, no desistió. Quien piensa así, su persona es más grande que su problema: ¡él es el rey de sí mismo y está preparado para ser rey de los demás!
Un día el mono, representante elegido por los animales, convocó a una reunión a todos los habitantes de la zona para plantearles una importante cuestión:
- Queridos amigos-dijo el mono ceremoniosamente-, todos sabemos que el león es el rey de los animales, pero hay una duda en nuestro territorio: Actualmente tenermos tres leones , los tres son muy fuertes y jóvenes. ¿A cuál de ellos debemos obediencia? ¿Cuál deberá sustituir al viejo rey muerto?
Los tres leones se enteraron de esta reunión y se decían a sí mismos:
- En verdad tienen razón los animales. ¿Seré yo el futuro rey?Una selva no puede tener tres reyes. Los tres leones no deseaban luchar entre sí , puesto que había crecido juntos y eran amigos. ¿Cómo descubrir quién era el sucesor más adecuado?
Los animales se volvieron a reunir y después de mucho deliberar, llegaron a una decisión que comunicaron a los tres leones:
- Decidimos que los tres vais a tener que escalar hasta la cima de la "Montaña Difícil". El que llegue primero a la cima, será reconocido como rey.
La Montaña Difícil era la más alta y complicada de escalar de toda la selva. El reto era realmente importante , pero los tres leones aceptaron el desafío, y todos los animales de la zona fueron a despedirlos en su aventura.
El primer león intentó escalar la montaña y no pudo llegar. El segundo empezó con muchas ganas pero también fue derrotado por la montaña. El tercer león tampoco lo pudo conseguir.
Todos los animales estaban impacientes y curiosos. Si los tres leones fueron derrotados ¿cómo elegirían a su rey? En este momento un águila, grande en edad y en sabiduría, pidió la palabra en la asamblea.
-¡Yo sé quién debe ser nuestro rey!-afirmó con firmeza.
-¿Cómo puedes saberlo tú con tal seguridad?-preguntaron los animales.
- Es fácil -dijo el águila. Yo estaba volando cerca de ellos cuando volvían derrotados de la escalada de la Montaña Difícil, y oí lo que cada uno de ellos le dijo a la montaña:
El primer león dijo: - ¡Montaña, me has vencido!
El segundo león dijo: -¡Montaña , me has vencido!
El tercer león dijo: -¡Montaña, me has vencido...por ahora!
¡Tú ya llegaste a tu tamaño final, pero yo aún estoy creciendo!
La diferencia -afirmó el águila- es que el tercer león tuvo una actitud de vencedor y, cuando sintió la derrota en aquel momento, no desistió. Quien piensa así, su persona es más grande que su problema: ¡él es el rey de sí mismo y está preparado para ser rey de los demás!
viernes, 31 de octubre de 2014
CITA CÉLEBRE
Si pretendes y te esfuerzas en agradar a todos, acabarás por no agradar a nadie.
Arturo Graf
Arturo Graf
lunes, 27 de octubre de 2014
Energía emocional
Había una anciana que tenía muchos años pero era muy vital. A pesar de que se movía apoyada en las muletas , era como una dinamo.Ejercía de voluntaria en el Ayuntamiento y siempre estaba dispuesta a ayudar a quien lo necesitara. Un día un nuevo amigo le preguntó qué enfermedad había padecido que le había dejado aquellas secuelas físicas. Ella le explicó que, de niña, había sufrido poliomielitis y que, durante unos años , estuvo casi paralizada.El amigo le dijo:
- Evidentemente aún tienes un importante problema de movilidad. ¿Cómo puedes hacer tantas cosas ?
La anciana le respondió con una sonrisa :
-¡Ah, querido amigo, es que la parálisis nunca me ha afectado el corazón ni la mente!
viernes, 24 de octubre de 2014
lunes, 20 de octubre de 2014
Ideal loco
Un arquero quiso cazar la luna. Noche tras noche , sin descansar, lanzó sus flechas hacia el astro. Los vecinos comenzaron a burlarse de él. Inmutable , siguió lanzando sus flechas. Nunca cazó la luna, pero se convirtión en el mejor arquero del mundo.
Alejandro Jodorwsky
viernes, 17 de octubre de 2014
CITA CÉLEBRE
La demagogia es la capacidad de vestir las ideas menores con las palabras mayores.
Abraham Lincoln
Abraham Lincoln
lunes, 13 de octubre de 2014
Tenía una deuda
Tomás , de ochenta años, estaba cavando en el jardín trasero de su casa. Un vecino que le vio cavar, lleno de curiosidad, le preguntó :
- ¿Qué estás haciendo, Tomás?
- Voy a plantar cocoteros-contestó el octogenario.
- ¿Esperas llegar a comer los cocos que den estos árboles? - dijo con sorna su vecino.
- Probablemente no- fue su respuesta-, pero toda mi vida he comido cocos de los árboles que no había plantado. Y esto hubiera sido imposible si otras personas no hubieran hecho antes lo que estoy haciendo ahora. Sólo estoy pagado la deuda que tengo contraída con ellos.
- ¿Qué estás haciendo, Tomás?
- Voy a plantar cocoteros-contestó el octogenario.
- ¿Esperas llegar a comer los cocos que den estos árboles? - dijo con sorna su vecino.
- Probablemente no- fue su respuesta-, pero toda mi vida he comido cocos de los árboles que no había plantado. Y esto hubiera sido imposible si otras personas no hubieran hecho antes lo que estoy haciendo ahora. Sólo estoy pagado la deuda que tengo contraída con ellos.
viernes, 10 de octubre de 2014
lunes, 6 de octubre de 2014
La pregunta mas importante
Durante mi segundo semestre en la escuela de enfermería , nuestro profesor nos hizo un examen sorpresa. Yo era una estudiante consciente y leí rápidamente todas las preguntas , hasta que llegué a la última:
- ¿Cuál es el nombre de la mujer que limpia la escuela?
Seguramente esto era algún tipo de broma -me dije-. Yo había visto muchas veces a esa mujer. Era alta , de cabello oscuro, de unos cincuenta año, pero ¿ cómo iba yo a saber su nombre?
Entregué mi examen , dejando la última pregunta en blanco. Antes de que terminara la clase, alguien le preguntó al profesor si la última pregunta contaría para la nota del examen.
- Absolutamente- dijo el profesor-. En sus carreras ustedes conocerán a muchas personas. Deben apreder que todas son importantes. Todas ellas merecen su atención y cuidado, aunque sólo les sonrían y digan: ¡Hola! o ¡Gracias !
Nunca olvidé esa lección . También aprendí que el nombre de la mujer que limpiaba mi escuela era Elena.
- ¿Cuál es el nombre de la mujer que limpia la escuela?
Seguramente esto era algún tipo de broma -me dije-. Yo había visto muchas veces a esa mujer. Era alta , de cabello oscuro, de unos cincuenta año, pero ¿ cómo iba yo a saber su nombre?
Entregué mi examen , dejando la última pregunta en blanco. Antes de que terminara la clase, alguien le preguntó al profesor si la última pregunta contaría para la nota del examen.
- Absolutamente- dijo el profesor-. En sus carreras ustedes conocerán a muchas personas. Deben apreder que todas son importantes. Todas ellas merecen su atención y cuidado, aunque sólo les sonrían y digan: ¡Hola! o ¡Gracias !
Nunca olvidé esa lección . También aprendí que el nombre de la mujer que limpiaba mi escuela era Elena.
viernes, 3 de octubre de 2014
CITA CÉLEBRE
Los mejores legalos que podemos dejar a nuestros hijos: valores sólidos, educación, amplitud de miras, capacidad de cooperar y de consensuar.
@oriolamatca
@oriolamatca
lunes, 29 de septiembre de 2014
Uno y uno, igual a éxito
Cuenta una historia sufí que un ciego y un paralítico se tropezaron uno con otro en medio de un bosque. Ambos se encontraban perdidos y se enfrascaron en una conversación compartiendo sus relatos sobre su vagar en el bosque, durante largo tiempo.El ciego le dijo al paralítico:
- No puedo ver el camino de salida.
El paralítico asintió y respondió:
-Yo no puedo caminar.
Mientras conversaban con tristeza, el paralítico , de repente, exclamó:
-¡Ya sé qué podemos hacer! Cárgame en tus hombros y yo te diré por dónde caminar. Juntos vamos a encontrar la salida de este bosque.
Y así lo hicieron. Uniendo sus capacidades consiguieron lo que , aisladamente, no habían logrado durante mucho tiempo.
viernes, 26 de septiembre de 2014
CITA CÉLEBRE
La gratitud de muchos no es más que la secreta esperanza de recibir beneficios nuevos y mayores.
Francois de La Rochefoucauld
Francois de La Rochefoucauld
lunes, 22 de septiembre de 2014
Historia de una mariposa
Se dice que un hombre encontró un capullo de mariposa y se lo llevó a casa para poder ver cómo nacía. Un día se dio cuenta de que había un pequeño orificio en el capullo y entonces se sentó a observar, durante varias horas, cómo la mariposa luchaba para poder salir de allí.
Vio cómo se esforzaba para poder pasar su cuerpo a través del pequeño orificio. Hubo un momento en que parecía que ya no progresaba en su intento. Daba la sensación de que había quedado trabada. Entonces el hombre, en su bondad, decidió ayudar a la mariposa y, con unas tijeritas pequeñas, hizo un corte lateral en el orificio para agrandarlo y facilitarle la salida. Así fue como la mariposa salió. No obstante , tenía el cuerpo muy hinchado y las alas pequeñas y dobladas.
El hombre continuó observando esperando que, en cualquier momento, las alas se desdoblarían y crecerían lo suficiente como para soportar el peso del cuerpo que se contraería y deshincharía. Nada de ello sucedió , y la mariposa sólo podía arrastrarse en círculos con su cuerpo deformado y las alas dobladas...Nunca llegó a volar.
Lo que en su ignorancia no entiendió el hombre, inmerso en su espíritu salvador, era que la restricción de la abertura del capullo y la lucha de la mariposa por salir a través del agujero diminuto, era la forma en que la naturaleza forzaba a los fluidos de su cuerpo a ir hacia las alas a fin de que fueran grandes y fuertes para poder volar.
La libertad y el volar sólo pueden llegar después de la lucha. Y, al privar a la mariposa de su lucha, también le privó de su libertad y de su vuelo.
Vio cómo se esforzaba para poder pasar su cuerpo a través del pequeño orificio. Hubo un momento en que parecía que ya no progresaba en su intento. Daba la sensación de que había quedado trabada. Entonces el hombre, en su bondad, decidió ayudar a la mariposa y, con unas tijeritas pequeñas, hizo un corte lateral en el orificio para agrandarlo y facilitarle la salida. Así fue como la mariposa salió. No obstante , tenía el cuerpo muy hinchado y las alas pequeñas y dobladas.El hombre continuó observando esperando que, en cualquier momento, las alas se desdoblarían y crecerían lo suficiente como para soportar el peso del cuerpo que se contraería y deshincharía. Nada de ello sucedió , y la mariposa sólo podía arrastrarse en círculos con su cuerpo deformado y las alas dobladas...Nunca llegó a volar.
Lo que en su ignorancia no entiendió el hombre, inmerso en su espíritu salvador, era que la restricción de la abertura del capullo y la lucha de la mariposa por salir a través del agujero diminuto, era la forma en que la naturaleza forzaba a los fluidos de su cuerpo a ir hacia las alas a fin de que fueran grandes y fuertes para poder volar.
La libertad y el volar sólo pueden llegar después de la lucha. Y, al privar a la mariposa de su lucha, también le privó de su libertad y de su vuelo.
viernes, 19 de septiembre de 2014
lunes, 15 de septiembre de 2014
Una lección importante
En una ocasión Gloria Steinem, escritora y líder del movimiento feminista, aprendió una importante lección como estudiante de geología, durante un viaje que hizo al campo.
"Tomé la geología porque pensé que era la ¡menos científica de las ciencias!", le dijo a una audiencia en el Smith College, su alma mater. "En un viaje por el campo, mientras todos los demás estaban mirando el tortuoso río Connecticut, yo no estaba prestando ninguna atención porque había encontrado una tortuga gigante que había salido del río, se había arrastrado por un camino de tierra , y se encontraba en el barro, en el terraplén de otro camino, aparentemente dispuesta a subirlo y ser aplastada por un carro. Pues bien, siendo una buena codependiente del mundo, arrastré y empujé a esta enorme, pesada y encolerizada tortuga, hasta lograr sacarla del terraplén y llevarla camino abajo.
Estaba a punto de ponerla de vuelta al río, cuando llegó mi profesor de geología , quien me dijo:
-¿Sabe usted lo que está haciendo?. Esta tortuga posiblemente se ha pasado un mes arrastrándose por ese camino de tierra para ir a depositar sus huevos en el barro, al costado del camino, y usted acaba de ponerla de vuelta en el río.
Me quedé horrorizada, me sentí fatal, y sólo unos años más tarde comprendí que aquélla había sido una de las lecciones más importantes que había aprendido: preguntarle siempre a la tortuga
Speechwriter's Newsletter
"Tomé la geología porque pensé que era la ¡menos científica de las ciencias!", le dijo a una audiencia en el Smith College, su alma mater. "En un viaje por el campo, mientras todos los demás estaban mirando el tortuoso río Connecticut, yo no estaba prestando ninguna atención porque había encontrado una tortuga gigante que había salido del río, se había arrastrado por un camino de tierra , y se encontraba en el barro, en el terraplén de otro camino, aparentemente dispuesta a subirlo y ser aplastada por un carro. Pues bien, siendo una buena codependiente del mundo, arrastré y empujé a esta enorme, pesada y encolerizada tortuga, hasta lograr sacarla del terraplén y llevarla camino abajo.Estaba a punto de ponerla de vuelta al río, cuando llegó mi profesor de geología , quien me dijo:
-¿Sabe usted lo que está haciendo?. Esta tortuga posiblemente se ha pasado un mes arrastrándose por ese camino de tierra para ir a depositar sus huevos en el barro, al costado del camino, y usted acaba de ponerla de vuelta en el río.
Me quedé horrorizada, me sentí fatal, y sólo unos años más tarde comprendí que aquélla había sido una de las lecciones más importantes que había aprendido: preguntarle siempre a la tortuga
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viernes, 12 de septiembre de 2014
lunes, 8 de septiembre de 2014
Distancia adecuada
En una noche oscura y fría, algunos erizos descubren que si se juntan tienen menos frío. Se acercan cada vez más, pero son erizos y se pinchan unos a otros. Asustados , se apartan.Cuando se alejan, se lamentan de haber perdido el calor pero, al mismo tiempo, temen pincharse. Pasado un tiempo y venciendo el miedo, vuelven a juntarse y se pinchan de nuevo. Así siguen durante algún tiempo hasta que descubren una distancia que les permite darse calor sin lastimarse.
Arthur Schopenhauer
viernes, 5 de septiembre de 2014
lunes, 1 de septiembre de 2014
Inseguridad asfixiante
Un relato nos cuenta que un viejecito se hallaba sentado al lado de un camino, a unos kilómetros de un pueblo. Estaba cansado y sin fuerzas. Entonces, pasó por allí un joven que caminaba ligero.- Buen hombre- dijo el viejo-, debo ir al pueblo pero no tengo fuerzas. ¿Serías tan generoso de cargar conmigo y llevarme allí?
- Con mucho gusto- respondió el joven, viendo que el viejecito lo necesitaba realmente.
El joven se cargó el anciano en su espalda y éste le sujetó con fuerza. El viejo tenía tanto miedo a caerse y se sentía tan inseguro que, iba apretando más y más fuerte el cuello del joven. El chico intentaba decirle que aflojara, que se estaba ahogando, pero el viejo, en su desesperación, no le hacía caso. Después de unos minutos el viejo y el joven estaban en el suelo. El viejo había matado por asfixia al joven que había cargado con él.
De igual forma, la inseguridad posesiva, puede matar una relación por asfixia. Cuanto más queremos retener a una persona, cuanto más la aprisionemos, mayores serán las posibilidades de que se vaya o de que la relación se ahogue y agote al no poder respirar ni crecer.
viernes, 29 de agosto de 2014
CITA CÉLEBRE
Muy a menudo amamos las cosas y usamos a las personas, cuando deberíamos estar usando las cosas y amando a las personas.
Abraham Lincoln
Abraham Lincoln
lunes, 25 de agosto de 2014
¿Y si se escapan?
Una maestra de párvulos, observó que uno de los niños de su clase se hallaba extrañamente triste y pensativo.
- ¿Qué es lo que te preocupa?-le preguntó.
- Mis padres -respondió él. Papá se pasa el día trabajando para que yo pueda vestirme, alimentarme y venir a la mejor escuela de la ciudad. Además hace horas extra para poderme enviar algún día a la universidad. Y mi mamá pasa el día cocinando , limpiando, planchando y haciendo compras para que yo no tenga de qué preocuparme.
- Entonces, ¿cuál es el problema?
- Tengo miedo de que traten de escaparse.
Adaptado de Anthony de Mello
- ¿Qué es lo que te preocupa?-le preguntó.
- Mis padres -respondió él. Papá se pasa el día trabajando para que yo pueda vestirme, alimentarme y venir a la mejor escuela de la ciudad. Además hace horas extra para poderme enviar algún día a la universidad. Y mi mamá pasa el día cocinando , limpiando, planchando y haciendo compras para que yo no tenga de qué preocuparme.
- Entonces, ¿cuál es el problema?
- Tengo miedo de que traten de escaparse.
Adaptado de Anthony de Mello
viernes, 22 de agosto de 2014
lunes, 18 de agosto de 2014
Amigos como tú
Contaba Leon Tolstoi que dos amigos atravesaban un bosque cuando apareció un oso. El más rápido de los dos huyó sin preocuparse del otro que, para salvarse, se tiró al suelo simulando estar muerto.El oso creyéndolo muerto, lo lamió y se fue. Parecía como si le hubiese dicho algo.
- ¿Qué te ha dico?- le preguntó el huidizo.
- Sólo me ha dicho que no me fíe de los amigos como tú.
viernes, 15 de agosto de 2014
miércoles, 13 de agosto de 2014
Etapa 8. Viabilidad y conclusiones
Como cierre del proyecto, es importante cubrir el siguiente proceso de análisis global del mismo, con objeto de, una vez constatadas las bondades del plan, realizar una declaración en los términos que a continuación se indican o similares.
Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.
-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.
Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)
Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).
Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.
Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.
Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.
Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.
-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.
Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)
Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).
Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.
Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.
Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.
lunes, 11 de agosto de 2014
Cortar vínculos de dependencia
Cuando el Maestro se hizo viejo y enfermó, los discípulos no dejaban de suplicarle que no muriera. El Maestro les dijo:
- Si yo no me voy, ¿ cómo podréis llegar a ver?
- ¿Y qué es lo que no vemos mientras tú estás con nosotros? - preguntaron ellos.
Pero el Maestro no dijo ni una palabra.
Cuando se acercaba el momento de su muerte, los discípulos le preguntaron:
- ¿Qué es lo que vamos a ver cuando tú te hayas ido?
Y el Maestro , con una pícara mirada en los ojos , respondió:
- Todo lo que he hecho ha sido sentarme a la orilla del río y daros agua. Cuando yo me haya ido, confío en que sepáis ver el río.
Anthony de Mello
- Si yo no me voy, ¿ cómo podréis llegar a ver?- ¿Y qué es lo que no vemos mientras tú estás con nosotros? - preguntaron ellos.
Pero el Maestro no dijo ni una palabra.
Cuando se acercaba el momento de su muerte, los discípulos le preguntaron:
- ¿Qué es lo que vamos a ver cuando tú te hayas ido?
Y el Maestro , con una pícara mirada en los ojos , respondió:
- Todo lo que he hecho ha sido sentarme a la orilla del río y daros agua. Cuando yo me haya ido, confío en que sepáis ver el río.
Anthony de Mello
viernes, 8 de agosto de 2014
CITA CÉLEBRE
Por muy larga que sea la tormenta, el sol siempre vuelve a brillar entre las nubes.
Khalil Gibran
Khalil Gibran
miércoles, 6 de agosto de 2014
Etapa 7. Calendario de implatación
Es importante que el emprendedor establezca las actividades básicas a realizar para poder implantar su proyecto de empresa y cumplir los objetivos que en él se contemplan.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
lunes, 4 de agosto de 2014
Con las manos abiertas
Un día un chico de trece años paseaba por la playa con su madre. Hubo un momento en que la miró con insistencia y le preguntó:- Mamá ¿qué puedo hacer para conservar un amigo que he tenido mucha suerte de encontrar ?
La madre pensó unos momentos, se inclinó y recogió arena con sus dos manos. Con las dos palmas abiertas hacia arriba, apretó una de ellas con fuerza. La arena se escapó entre los dedos. Y cuando más apretaba el puño, más arena se escapaba. En cambio, la otra mano permanecía bien abierta: allí se quedó intacta la arena que había recogido.
El chico observó maravillado el ejemplo de la madre entendiendo que, sólo con abertura y libertad, se puede mantener una amistad, y que el hecho de intentar retenerla o encerrarla, significaba perderla.
viernes, 1 de agosto de 2014
CITA CÉLEBRE
No hay cosa que los humanos traten de conservar tanto, ni que administren tan mal, como su propia vida.
Marco Tulio Cicerón
Marco Tulio Cicerón
miércoles, 30 de julio de 2014
Sub - etapa 6.6. Plan económico - Financiero
En las etapas anteriores, se han ido fijando las acciones a seguir, y se han detectado una serie de necesidades en los diferentes apartados (presupuestos comerciales, inversiones a realizar, plantillas necesarias y sus retribuciones, etc.)
El objetivo de esta etapa es formular unas estimaciones creíbles y comprensibles que reflejen las previsiones de resultados financieros y que, de alguna manera, van a determinar la viabilidad financiera del proyecto. Una vez tenidas en cuenta esas consideraciones previas, la elaboración de un plan financiero requiere la determinación de los siguientes elementos:
Planteamiento Financiero.
Todos los elementos que se recogen o analizan, en éste y en los siguientes puntos, han de ser descritos en el proyecto empresarial de forma individualizada, con independencia de su posible reflejo en las tablas resumen.
El planteamiento financiero de la empresa vendrá determinada por las diferentes políticas que se adopten a la hora de invertir y financiar dicha inversión. Dicho planteamiento se materializará en determinados elementos patrimoniales, que se agruparán dentro de sus respectivas masas patrimoniales de activo y pasivo. La relación que se establezca entre el activo y el pasivo es de vital importancia para la estabilidad a corto y largo plazo de la empresa.
Nota: en todos los cuadros se está considerando una empresa llamada www.
Todo esto se concreta en el plan de inversiones: habrán de detallarse los diferentes elementos en que se van a concretar las inversiones totales de la empresa:
Inversiones en inmovilizado fijo:
-Inversiones en inmovilizado material
-Inversiones en inmovilizado inmaterial
-Inversiones financieras
-Gastos amortizables.
Inversiones en inmovilizado circulante:
-Existencias iniciales
-Realizable
-Tesorería inicial
Estas inversiones se financian con las fuentes de financiación de la empresa que recogen la totalidad de los fondos de los que va disponer para lanzar su actividad. Debe indicarse de dónde proceden, cómo se consiguen, cual es su reparto, qué garantías se aportan, en qué condiciones se obtienen y en qué plazo deben devolverse.
-Fondos propios. En el lanzamiento de la actividad constituidos básicamente por la aportación inicial de los socios.
-Recursos ajenos:
-Bancarios: tipo de créditos, plazo, cuantía, tipo de interés, garantías, ....
-Acreedores: de suministradores de maquinaria o equipos normalmente.
A estas alturas, puede ser conveniente que se indique qué subvenciones o ayudas de inversión o de funcionamiento se van a solicitar para lanzar o mantener la actividad; si bien las aportaciones que vayan a conseguir por esta vía no deben en ningún caso ser el motivo del lanzamiento del negocio y debe saberse que puede no obtenerse la cuantía solicitada y que el cobro de las mismas puede demorarse bastante.
Esquemas propuesto para la sub-etapa 6.6. Plan económico-financiero
En los cuadros siguientes se aportan un modelo básico:
-Cuadro de activo inicial de la empresa (plan de inversión inicial).
-Pasivo inicial (fuentes de financiación iniciales)
-Plan de inversión a tres años y cuadro de amortización contable para los tres primeros años de actividad. Se debe indicar qué inversiones se van a hacer, en qué elementos se van a concretar y en qué fechas se van a realizar.
Explotación, previsión de ingresos y gastos y resultados.
El punto de partida de este punto va a ser un pronóstico de ventas. Debe indicarse cuáles son las previsiones de ventas de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto, al menos el primer año. Puede ser útil considerar el número de productos que se venden y el precio de venta de cada uno de ellos. Este pronóstico de ventas se debió hacer previamente en el plan de marketing, punto plan de ventas.
A partir de esta previsión de ingresos y gastos variables, se deben obtener unas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales.
Estas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales deben calcularse, como regla general, para tres años. Recogerán los ingresos y gastos proyectados, y por diferencia los beneficios estimados.
En los cuadros siguientes se aportan un modelos básico de:
-Pronóstico de ventas y estacionalidad de las ventas, estos cuadros se han recogido en el plan de marketing.
-Pronóstico de costes variables de la empresa.
-Cuenta de resultados provisional, año 1 y siguientes.
Tesorería provisional.
Para el primer año conviene calcular los flujos de caja con una periodicidad mensual, teniendo en cuenta las previsiones reales de cobros y pagos: ello permitirá detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o alterar las previsiones de necesidades de financiación iniciales.
El objetivo de esta etapa es formular unas estimaciones creíbles y comprensibles que reflejen las previsiones de resultados financieros y que, de alguna manera, van a determinar la viabilidad financiera del proyecto. Una vez tenidas en cuenta esas consideraciones previas, la elaboración de un plan financiero requiere la determinación de los siguientes elementos:
Planteamiento Financiero.
Todos los elementos que se recogen o analizan, en éste y en los siguientes puntos, han de ser descritos en el proyecto empresarial de forma individualizada, con independencia de su posible reflejo en las tablas resumen.
El planteamiento financiero de la empresa vendrá determinada por las diferentes políticas que se adopten a la hora de invertir y financiar dicha inversión. Dicho planteamiento se materializará en determinados elementos patrimoniales, que se agruparán dentro de sus respectivas masas patrimoniales de activo y pasivo. La relación que se establezca entre el activo y el pasivo es de vital importancia para la estabilidad a corto y largo plazo de la empresa.
Nota: en todos los cuadros se está considerando una empresa llamada www.
Todo esto se concreta en el plan de inversiones: habrán de detallarse los diferentes elementos en que se van a concretar las inversiones totales de la empresa:
Inversiones en inmovilizado fijo:
-Inversiones en inmovilizado material
-Inversiones en inmovilizado inmaterial
-Inversiones financieras
-Gastos amortizables.
Inversiones en inmovilizado circulante:
-Existencias iniciales
-Realizable
-Tesorería inicial
Estas inversiones se financian con las fuentes de financiación de la empresa que recogen la totalidad de los fondos de los que va disponer para lanzar su actividad. Debe indicarse de dónde proceden, cómo se consiguen, cual es su reparto, qué garantías se aportan, en qué condiciones se obtienen y en qué plazo deben devolverse.
-Fondos propios. En el lanzamiento de la actividad constituidos básicamente por la aportación inicial de los socios.
-Recursos ajenos:
-Bancarios: tipo de créditos, plazo, cuantía, tipo de interés, garantías, ....
-Acreedores: de suministradores de maquinaria o equipos normalmente.
A estas alturas, puede ser conveniente que se indique qué subvenciones o ayudas de inversión o de funcionamiento se van a solicitar para lanzar o mantener la actividad; si bien las aportaciones que vayan a conseguir por esta vía no deben en ningún caso ser el motivo del lanzamiento del negocio y debe saberse que puede no obtenerse la cuantía solicitada y que el cobro de las mismas puede demorarse bastante.
Esquemas propuesto para la sub-etapa 6.6. Plan económico-financiero
En los cuadros siguientes se aportan un modelo básico:
-Cuadro de activo inicial de la empresa (plan de inversión inicial).
-Pasivo inicial (fuentes de financiación iniciales)
-Plan de inversión a tres años y cuadro de amortización contable para los tres primeros años de actividad. Se debe indicar qué inversiones se van a hacer, en qué elementos se van a concretar y en qué fechas se van a realizar.
Explotación, previsión de ingresos y gastos y resultados.
El punto de partida de este punto va a ser un pronóstico de ventas. Debe indicarse cuáles son las previsiones de ventas de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto, al menos el primer año. Puede ser útil considerar el número de productos que se venden y el precio de venta de cada uno de ellos. Este pronóstico de ventas se debió hacer previamente en el plan de marketing, punto plan de ventas.
A partir de esta previsión de ingresos y gastos variables, se deben obtener unas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales.
Estas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales deben calcularse, como regla general, para tres años. Recogerán los ingresos y gastos proyectados, y por diferencia los beneficios estimados.
En los cuadros siguientes se aportan un modelos básico de:
-Pronóstico de ventas y estacionalidad de las ventas, estos cuadros se han recogido en el plan de marketing.
-Pronóstico de costes variables de la empresa.
-Cuenta de resultados provisional, año 1 y siguientes.
Tesorería provisional.
Para el primer año conviene calcular los flujos de caja con una periodicidad mensual, teniendo en cuenta las previsiones reales de cobros y pagos: ello permitirá detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o alterar las previsiones de necesidades de financiación iniciales.
lunes, 28 de julio de 2014
Es parte del regalo
Una niña en África, le dio a su maestra un regalo de cumpleaños. Era un hermoso caracol.
- ¿Donde lo encontraste?- preguntó la maestra.
La niña le dijo que esos caracoles se hallan solamente en cierta playa lejana . La maestra se conmovió profundamente porque sabía que la niña había caminando muchos kilómetros para buscar el caracol.
- No debiste haber ido tan lejos sólo para buscarme un regalo- comentó .
La niña sonrió y contestó:
- Maestra, la larga caminata también es parte del regalo.
- ¿Donde lo encontraste?- preguntó la maestra.
La niña le dijo que esos caracoles se hallan solamente en cierta playa lejana . La maestra se conmovió profundamente porque sabía que la niña había caminando muchos kilómetros para buscar el caracol.
- No debiste haber ido tan lejos sólo para buscarme un regalo- comentó .
La niña sonrió y contestó:
- Maestra, la larga caminata también es parte del regalo.
viernes, 25 de julio de 2014
miércoles, 23 de julio de 2014
Etapa 6.5. Plan de tecnologías de la información
Este apartado es de especial importancia en la época actual. Dependiendo de la atención que se le preste en la fase del proyecto, la empresa podrá beneficiarse de las ventajas de todo tipo que estas tecnologías proporcionan.
Como mínimo, conviene determinar las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuanto a los siguientes aspectos.
Infraestructura de hardware.
Un vez determinada la información y los procesos que se pretenden gestionar con estos sistemas, es necesario concretar:
.El equipamiento de ordenadores, terminales punto de venta, periféricos, etc. necesarios para el desarrollo de la actividad.
. Si es necesaria o no la instalación de una red local.
.Los sistemas de copias de seguridad que se utilizarán, cobertura conseguida, etc.
Infraestructura de software
Aquí es necesario o no la instalación de una red local.
- ¿Que sistema operativo se utilizará y por qué?
-Las medidas de seguridad.
-¿Qué programas se utilizarán en cada uno de los procedimientos administrativos de la empresa: facturación, control de almacén, pedidos, contabilidad, etc.
-¿Qué herramientas ofimáticas se utilizarán y qué tipo de control se espera realizar con éstas?
-También, si es necesario emplear algún programa específico, indicar cuál y por qué.
-Por último, también es necesario indicar los controles de gestión que se van a emplear y qué parámetros analizan.
Infraestructura de comunicaciones
En algunos casos, también será necesario analizar las necesidades bajo este punto de vista llegando a concretar:
-¿Qué sistemas de comunicación se van a emplear (voz y datos)?
-Si es necesaria conexión a internet y por qué?
-¿Cómo se integran las transacciones en la red (si las hay) con los sistemas de la empresa (pedidos, seguimientos de almacén, etc.)?
-¿Cómo se utilizará toda esta estructura tecnológica para mejorar el servicio y la atención y cómo la gestión de la empresa?
Como con conclusión de todo lo anterior, convendrá concluir qué ventajas competitivas se obtendrán como consecuencia de la implantación del sistema informático definido.
Como mínimo, conviene determinar las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuanto a los siguientes aspectos.
Infraestructura de hardware.
Un vez determinada la información y los procesos que se pretenden gestionar con estos sistemas, es necesario concretar:
.El equipamiento de ordenadores, terminales punto de venta, periféricos, etc. necesarios para el desarrollo de la actividad.
. Si es necesaria o no la instalación de una red local.
.Los sistemas de copias de seguridad que se utilizarán, cobertura conseguida, etc.
Infraestructura de software
Aquí es necesario o no la instalación de una red local.
- ¿Que sistema operativo se utilizará y por qué?
-Las medidas de seguridad.
-¿Qué programas se utilizarán en cada uno de los procedimientos administrativos de la empresa: facturación, control de almacén, pedidos, contabilidad, etc.
-¿Qué herramientas ofimáticas se utilizarán y qué tipo de control se espera realizar con éstas?
-También, si es necesario emplear algún programa específico, indicar cuál y por qué.
-Por último, también es necesario indicar los controles de gestión que se van a emplear y qué parámetros analizan.
Infraestructura de comunicaciones
En algunos casos, también será necesario analizar las necesidades bajo este punto de vista llegando a concretar:
-¿Qué sistemas de comunicación se van a emplear (voz y datos)?
-Si es necesaria conexión a internet y por qué?
-¿Cómo se integran las transacciones en la red (si las hay) con los sistemas de la empresa (pedidos, seguimientos de almacén, etc.)?
-¿Cómo se utilizará toda esta estructura tecnológica para mejorar el servicio y la atención y cómo la gestión de la empresa?
Como con conclusión de todo lo anterior, convendrá concluir qué ventajas competitivas se obtendrán como consecuencia de la implantación del sistema informático definido.
lunes, 21 de julio de 2014
Asamble en la carpintería
Cuentan que, a media noche, hubo en la carpintería una extraña asamblea. Las herramientas se habían reunido para arreglar las diferencias que no las dejaban trabajar.
El Martillo pretendió ejercer la presidencia de la reunión, pero enseguida la asamblea le notificó que tenía que renunciar:
- No puedes presidir, Martillo- le dijo el portavoz de la asamblea-. Haces demasiado ruido y te pasas todo el tiempo golpeando.
El Martillo aceptó su culpa pero propuso:
- Si yo no presido, pido que también sea expulsado el Tornillo, puesto que siempre hay que darle muchas vueltas para que sirva para algo.
El Tornillo dijo que aceptaba su expulsión pero puso una condición:
- Si yo me voy, expulsad también a la Lija, puesto que es muy áspera en su trato y siempre tiene fricciones con los demás.
La Lija dijo que no se iría a no ser que fuera expulsado el Metro. Afirmó:
- El Metro se pasa todo el tiempo midiendo a los demás según su propia medida como si fuera el único perfecto.
Estando la reunión en tan delicado momento, apareció inesperadamente el Carpintero que se puso su delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Trabajó la madera hasta acabar un mueble. Al terminar su trabajo, se fue.
Cuando la carpintería volvió a quedar a solas, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el Serrucho , que aún no había tomado la palabra , habló:
- Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades ; son ellas las que nos hacen valiosos. Así que propongo que no nos centremos tanto en nuestros puntos débiles y que nos concentremos en la utilidad de nuestros puntos fuertes.
La asamblea valoró entonces que el Martillo era fuerte; el Tornillo unía y daba fuerza; la Lija era especial para afinar y limar asperezas; y observaron que el Metro era preciso y exacto.
Se sintieron un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintiron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.
El Martillo pretendió ejercer la presidencia de la reunión, pero enseguida la asamblea le notificó que tenía que renunciar:
- No puedes presidir, Martillo- le dijo el portavoz de la asamblea-. Haces demasiado ruido y te pasas todo el tiempo golpeando.
El Martillo aceptó su culpa pero propuso:
- Si yo no presido, pido que también sea expulsado el Tornillo, puesto que siempre hay que darle muchas vueltas para que sirva para algo.
El Tornillo dijo que aceptaba su expulsión pero puso una condición:
- Si yo me voy, expulsad también a la Lija, puesto que es muy áspera en su trato y siempre tiene fricciones con los demás.
La Lija dijo que no se iría a no ser que fuera expulsado el Metro. Afirmó:
- El Metro se pasa todo el tiempo midiendo a los demás según su propia medida como si fuera el único perfecto.
Estando la reunión en tan delicado momento, apareció inesperadamente el Carpintero que se puso su delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Trabajó la madera hasta acabar un mueble. Al terminar su trabajo, se fue.
Cuando la carpintería volvió a quedar a solas, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el Serrucho , que aún no había tomado la palabra , habló:
- Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades ; son ellas las que nos hacen valiosos. Así que propongo que no nos centremos tanto en nuestros puntos débiles y que nos concentremos en la utilidad de nuestros puntos fuertes.
La asamblea valoró entonces que el Martillo era fuerte; el Tornillo unía y daba fuerza; la Lija era especial para afinar y limar asperezas; y observaron que el Metro era preciso y exacto.
Se sintieron un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintiron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.
viernes, 18 de julio de 2014
miércoles, 16 de julio de 2014
Etapa 6.4. Plan de organización y recursos humanos.
A menudo, los inversores invierten en los equipos de directivos personas y no en ideas o productos. Sin embargo, el éxito del negocio dependerá tanto de la eficacia de los partícipes ejecutivos como de su organización. Hay muchos ejemplos de proyectos empresariales que ha fracasado debido a la falta de conjunción de sus promotores directivos, por muy brillantes y llenos de talento que éstos fueran.
Además, también ocurre con frecuencia que los socios o promotores tengan determinadas carencias ( que sean todos muy técnicos por ejemplo) e ignoren la importancia de incorporar personas directivos con un perfil diferente que compense estas deficiencias (por ejemplo, directivos con perfil de gestores).
Las cuestiones a dilucidar en este punto son:
-Equipo directivo / socios: debe establecerse el perfil de los directivos o ejecutivos que se quieren incorporar al proyecto. Si estos ejecutivos ya forman parte del proyecto, al ser socios en el mismo, puede ser útil adjuntar en anexo su historial profesional.
-Organigrama: es importante que, incluso en las etapas iniciales de un negocio en las que se actúa con una mayor flexibilidad, se determine, aunque sea en borrador, el futuro desarrollo de la organización de la empresa. No es necesario un gran detalle, pero si que se mantenga una coherencia con el resto del plan negocio proyecto empresarial y con las acciones y métodos recalcados en otras etapas del plan. Será necesario definir las funciones básicas a realizar en cada puesto de trabajo.
-Plantillas y perfiles: En este punto habría que definir la plantilla y los perfiles del personal de cada área de la empresa. En los casos de producción y comercial ya se ha debido hacer con anterioridad.
-Sistemas de retribución: es conveniente establecer, de entrada, la política salarial que se va a seguir ya que no sólo comunica la filosofía de la empresa, sino que también indica las necesidades económicas para gastos de personal, imprescindible para elaborar el plan financiero.
Se debe incluir además del salario fijo, o por ocupar el puesto de trabajo, y el sistema de incentivos previsto.
-Otros aspectos relacionados con el personal: puede ser conveniente hacer un planteamiento general
del resto de políticas de personal (selección, formación, promoción, etc.) para poder hacer una planificación de recursos humanos y también para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.
La complejidad del plan de recursos humanos dependerá tanto del tamaño de la empresa como de su especialización o de la diversidad de especializaciones; debe tenerse en cuenta que las pequeñas empresas suelen funcionar basándose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados límites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripción y valoración de puestos.
En algunos proyectos teóricos se intenta dar una impresión de seriedad acompañando elaborados organigramas y descripciones de puestos cuando la realidad de muchas PYMES exige procesos diferenciados pero puestos bastante homogéneos, donde casi todos los miembros de la plantilla colaboran en todas las tareas. El grado de desarrollo de este capítulo tiene que ser, por tanto, el adecuado; hacerlo innecesariamente complejo muestra la falta de experiencia de los promotores y hacerlo demasiado simple es muestra de descuido.
Además, también ocurre con frecuencia que los socios o promotores tengan determinadas carencias ( que sean todos muy técnicos por ejemplo) e ignoren la importancia de incorporar personas directivos con un perfil diferente que compense estas deficiencias (por ejemplo, directivos con perfil de gestores).
Las cuestiones a dilucidar en este punto son:
-Equipo directivo / socios: debe establecerse el perfil de los directivos o ejecutivos que se quieren incorporar al proyecto. Si estos ejecutivos ya forman parte del proyecto, al ser socios en el mismo, puede ser útil adjuntar en anexo su historial profesional.
-Organigrama: es importante que, incluso en las etapas iniciales de un negocio en las que se actúa con una mayor flexibilidad, se determine, aunque sea en borrador, el futuro desarrollo de la organización de la empresa. No es necesario un gran detalle, pero si que se mantenga una coherencia con el resto del plan negocio proyecto empresarial y con las acciones y métodos recalcados en otras etapas del plan. Será necesario definir las funciones básicas a realizar en cada puesto de trabajo.
-Plantillas y perfiles: En este punto habría que definir la plantilla y los perfiles del personal de cada área de la empresa. En los casos de producción y comercial ya se ha debido hacer con anterioridad.
-Sistemas de retribución: es conveniente establecer, de entrada, la política salarial que se va a seguir ya que no sólo comunica la filosofía de la empresa, sino que también indica las necesidades económicas para gastos de personal, imprescindible para elaborar el plan financiero.
Se debe incluir además del salario fijo, o por ocupar el puesto de trabajo, y el sistema de incentivos previsto.
-Otros aspectos relacionados con el personal: puede ser conveniente hacer un planteamiento general
del resto de políticas de personal (selección, formación, promoción, etc.) para poder hacer una planificación de recursos humanos y también para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.
La complejidad del plan de recursos humanos dependerá tanto del tamaño de la empresa como de su especialización o de la diversidad de especializaciones; debe tenerse en cuenta que las pequeñas empresas suelen funcionar basándose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados límites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripción y valoración de puestos.
En algunos proyectos teóricos se intenta dar una impresión de seriedad acompañando elaborados organigramas y descripciones de puestos cuando la realidad de muchas PYMES exige procesos diferenciados pero puestos bastante homogéneos, donde casi todos los miembros de la plantilla colaboran en todas las tareas. El grado de desarrollo de este capítulo tiene que ser, por tanto, el adecuado; hacerlo innecesariamente complejo muestra la falta de experiencia de los promotores y hacerlo demasiado simple es muestra de descuido.
lunes, 14 de julio de 2014
Efecto boomerang
Un pobre campesino escocés estaba cierto día caminando , cuando escuchó un lastimero grito de auxilio que venía de una ciénaga cercana. Acudió a ayudar y encontró a un muchacho atascado hasta la cintura en el lodo negro. Extendiendo su cayado, el campesino logró sacar de allí al muchacho.
Al día siguiente, un carruaje de caballos llegó a la pequeña choza del escocés y de él apeó un caballero elegantemente vestido que se presentó como el padre del muchacho rescatdo en la ciénaga. Éste le ofreció una recompensa, pero el escocés rehusó aceptarla. Justamente en aquel momento, el joven hijo del campesino entró por la puerta.
Al verlo, el noble le hizo un ofrecimiento al hombre:
- Déjame llevarme a su hijo. Le daré una buena educación y, si este joven es como su padre, crecerá para ser un hombre del cual se sentirá orgulloso.
Esto agradó al escocés y cerraron el acuerdo con un apretón de manos.
Con el tiempo, el hijo del escocés se graduó en la escuela médica de St. Mary Hospital de Londres. Después llegó a ser conocido como Sir Alexander Fleming, el notable descubridor de la penicilina.
Años más tarde, el hijo del noble enfermó de pulmonía, pero se salvó mediante el uso de la penicilina. El noble era Randolph Churchill, y su hijo, Winston Churchill.
Al día siguiente, un carruaje de caballos llegó a la pequeña choza del escocés y de él apeó un caballero elegantemente vestido que se presentó como el padre del muchacho rescatdo en la ciénaga. Éste le ofreció una recompensa, pero el escocés rehusó aceptarla. Justamente en aquel momento, el joven hijo del campesino entró por la puerta.Al verlo, el noble le hizo un ofrecimiento al hombre:
- Déjame llevarme a su hijo. Le daré una buena educación y, si este joven es como su padre, crecerá para ser un hombre del cual se sentirá orgulloso.
Esto agradó al escocés y cerraron el acuerdo con un apretón de manos.
Con el tiempo, el hijo del escocés se graduó en la escuela médica de St. Mary Hospital de Londres. Después llegó a ser conocido como Sir Alexander Fleming, el notable descubridor de la penicilina.
Años más tarde, el hijo del noble enfermó de pulmonía, pero se salvó mediante el uso de la penicilina. El noble era Randolph Churchill, y su hijo, Winston Churchill.
viernes, 11 de julio de 2014
miércoles, 9 de julio de 2014
Etapa 6.3. Plan jurídico, fiscal y laboral
Lo primero que debe establecerse en este punto es la forma jurídica concreta en que se va desarrollar la actividad, que puede ser de dos tipos:
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
lunes, 7 de julio de 2014
El precio más alto
El amo de la jollería estaba tras el mostrador mirando distraídamente la calle. La puerta se abrió y entró en la tienda una niñita que se acercó y apretó su cara contra el vidrio de la vitrina donde estaban expuestas diversas joyas y collares. Sus ojos brillaron al ver un determinado objeto.
- ¿Me puede enseñar el collar azul , por favor?- le preguntó al joyero.
- ¿El collar de turquesas?- dijo éste.
- Sí, señor, ese mismo. Es para mi hermana. ¿Me podría hacer un paquete bien bonito?.
- ¿Cuánto dinero tienes, niña?- le preguntó el hombre.
Sin dudarlo ella sacó del bolsillo de su ropa, un pañuelo todo atadito y fue deshaciendo los nudos. Colocó el contenido de monedas encima del mostrador y dijo feliz:
- ¿Verdad que es bastante? Son todos mis ahorros. Quiero hacer un regalo muy especial a mi hermana porque desde que mi madre murió ella cuida de mí y de mis hermanos y nunca se queja. Este collar tiene el color de sus ojos.
El joyero cogió el collar delicadamente, lo puso en una cajita y lo envolvió con gusto haciendo un hermoso lazo para acabar el paquete.
- Toma niña. Llévalo con cuidado y que tu hermana sea muy feliz.
La niña se fue contenta, saltanto calle abajo. Aún no había acabado el día cuando una linda jovencita de cabellos rizados y unos bonitos ojos azules, entró en la tienda. Colocó sobre el mostrador la caja con el collar de turquesas y preguntó:
- ¿Este collar fue comprado aquí?
- Si, señorita
- ¿Me puede decir cuánto costó?
- Ah, señorita- repuso el joyero- el precio de cualquier producto de mi tienda es un tema confidencial entre vendedor y cliente.
- Pero señor- continuó la joven. Mi hermana no tenía dinero para comprar este collar. Porque este collar es verdadero ¿ verdad?
El hombre tomo el estuche y lo envolvió de nuevo, con sumo cuidado, devolviéndolo a la joven:
- Señorita- dijo-. Su hermanita pagó por el collar el precio más alto que cualquier persona puede pagar: dio todo lo que tenía.
El silencio llenó la pequeña tienda y dos lágrimas rodaron por la cara emocionada de la joven, a la vez que una sonrisa iluminaba su rostro. Dando las gracias , sus manos tomaron el paquete con el collar por el que su hermana había dado todo lo que tenía.
- ¿Me puede enseñar el collar azul , por favor?- le preguntó al joyero.
- ¿El collar de turquesas?- dijo éste.
- Sí, señor, ese mismo. Es para mi hermana. ¿Me podría hacer un paquete bien bonito?.
- ¿Cuánto dinero tienes, niña?- le preguntó el hombre.
Sin dudarlo ella sacó del bolsillo de su ropa, un pañuelo todo atadito y fue deshaciendo los nudos. Colocó el contenido de monedas encima del mostrador y dijo feliz:
- ¿Verdad que es bastante? Son todos mis ahorros. Quiero hacer un regalo muy especial a mi hermana porque desde que mi madre murió ella cuida de mí y de mis hermanos y nunca se queja. Este collar tiene el color de sus ojos.
El joyero cogió el collar delicadamente, lo puso en una cajita y lo envolvió con gusto haciendo un hermoso lazo para acabar el paquete.
- Toma niña. Llévalo con cuidado y que tu hermana sea muy feliz.
La niña se fue contenta, saltanto calle abajo. Aún no había acabado el día cuando una linda jovencita de cabellos rizados y unos bonitos ojos azules, entró en la tienda. Colocó sobre el mostrador la caja con el collar de turquesas y preguntó:
- ¿Este collar fue comprado aquí?
- Si, señorita- ¿Me puede decir cuánto costó?
- Ah, señorita- repuso el joyero- el precio de cualquier producto de mi tienda es un tema confidencial entre vendedor y cliente.
- Pero señor- continuó la joven. Mi hermana no tenía dinero para comprar este collar. Porque este collar es verdadero ¿ verdad?
El hombre tomo el estuche y lo envolvió de nuevo, con sumo cuidado, devolviéndolo a la joven:
- Señorita- dijo-. Su hermanita pagó por el collar el precio más alto que cualquier persona puede pagar: dio todo lo que tenía.
El silencio llenó la pequeña tienda y dos lágrimas rodaron por la cara emocionada de la joven, a la vez que una sonrisa iluminaba su rostro. Dando las gracias , sus manos tomaron el paquete con el collar por el que su hermana había dado todo lo que tenía.
viernes, 4 de julio de 2014
miércoles, 2 de julio de 2014
Etapa 6.2. Plan de operaciones.
El proyecto Empresarial debe contemplar toda una serie de elementos relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios. Por ejemplo, se debe decidir si la fabricación o prestación se realizará íntegramente o se subcontratará, cómo se realizará el proceso de fabricación, cómo se comprará, qué necesidades de personal operativo se tendrán, etc.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
lunes, 30 de junio de 2014
Creencias crean realidades
Dice una historia que dos ranas cayeron en un enorme cubo de nata en una lechería. Una le dijo a la otra:
- Es mejor que nos demos por vencidas, estamos perdidas. No podremos salir de aquí.
- Sigue nadando- le dijo su compañera-. Conseguiremos salir de alguna forma.
- Es inútil- chilló la otra-. Es demasiado espeso para nadar, demasiado blando para saltar , y demasiado resbaladizo para arrastrarse. ya que de todas formas voy a morir, es mejor que sea ahora.
Y dejándose caer, murió ahogada. Su amiga , en cambio , siguió moviéndose intentando nadar, sin rendirse. Cuando se hizo de día se halló encima de un bloque de mantequilla que ella misma había batido. Y allí se quedó, sonriente un buen rato, mientrsa se comía las moscas que llegaban a bandadas en todas las direcciones.
Creer que puedes conseguir algo, es el primer paso para que así suceda.
- Es mejor que nos demos por vencidas, estamos perdidas. No podremos salir de aquí.
- Sigue nadando- le dijo su compañera-. Conseguiremos salir de alguna forma.
- Es inútil- chilló la otra-. Es demasiado espeso para nadar, demasiado blando para saltar , y demasiado resbaladizo para arrastrarse. ya que de todas formas voy a morir, es mejor que sea ahora.
Y dejándose caer, murió ahogada. Su amiga , en cambio , siguió moviéndose intentando nadar, sin rendirse. Cuando se hizo de día se halló encima de un bloque de mantequilla que ella misma había batido. Y allí se quedó, sonriente un buen rato, mientrsa se comía las moscas que llegaban a bandadas en todas las direcciones.
Creer que puedes conseguir algo, es el primer paso para que así suceda.
viernes, 27 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
No tienes un millón de clientes. Tienes un cliente, más otro, más otro...Que hacen un millón
Udi Avshalomov
Udi Avshalomov
miércoles, 25 de junio de 2014
Etapa 6.1. Plan de marketing.
El objetivo de esta etapa del Plan de Actuación es explicar cómo la empresa se intenta posicionar y trata de reaccionar ante las condiciones del mercado para generar así sus ventas.
El plan de marketing debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y procedentes de diferentes sectores. En este punto puede ser muy útil la utilización de tablas o gráficos explicativos.
Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que establece cómo se accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito del proyecto empresarial.
En principio, este plan de marketing se puede estructurar sobre los siguientes puntos:
-Descripción del mercado: público objetivo, consumidores.
-Descripción del producto / servicio: características básicas.
-Política de precios: fórmulas de determinación de precios, listado de precios, elementos que incluye y fórmulas de pago.
-Política de comunicación: publicidad, relaciones públicas, promociones, merchandising, imagen corporativa.
-Plan de ventas: gestión de ventas, canales de comercialización, objetivos de ventas, mix de ventas, ventas por grupos de clientes, plantilla necesaria, cuota de mercado.
-Presupuesto.
-Acciones futuras de marketing.
Descripción de mercado.
La descripción del mercado, su tamaño, funcionamiento, segmentos y características de los mismos, son hipótesis que se han debido desarrollar en profundidad en la etapa 2 del proyecto empresarial (análisis externo) por lo que no es necesario repetirlo aquí.
Descripción del producto / servicio.
Definición del producto básico de la empresa y de sus principales características. Atributos físicos, estéticos, color, sabor, forma, olor, peso, ingredientes, plazos de producción y entrega, atención y servicios asociados al producto, grado de mecanización,...Puede ser de utilidad hacer un listado descriptivo de los principales productos o servicios de la empresa, indicando si se trata de productos genéricos o específicos.
También, habrán de definirse otra serie de elementos característicos de cada producto, referidos a sus atributos funcionales tales como: envase, embalaje, servicio post venta.
Por último, deben indicarse otros elementos de cada producto más intangibles, los atributos psicológicos, tales como: calidad, marca, fase del ciclo de vida en que se encuentra cada producto.
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,.......
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,....
Política de Precios.
Descripción de la política de precios de la empresa y del sistema de determinación de los mismos:
Criterios seguidos para la determinación de precios:
-Atendiendo a los precios de la competencia.
-Precios fijos, los marca la administración.
-Precios indicativos, los marca el proveedor, por ejemplo en las franquicias.
-En función de los costes.
-Atendiendo al mercado y a los consumidores, es el precio máximo aceptado.
-Rentabilidad esperada por la empresa.
-Política de descuentos y de rebajas.
Se deben aportar el listado de precios por mercados y productos.
Definición de los elementos que se incluyen en el precio: es frecuente, que el precio del producto no sólo incluya la mera venta del mismo, sino que puede incluir otros factores que en algunos casos son suceptibles de ser cobrados de forma independiente. Por ejemplo:
-Información.
-Devolución si no queda satisfecho.
-Garantías.
-Instalación.
-Transporte.
-Seguro.
-Formación.
-Diploma.
Descripción de los sistemas de cobro empleados por la empresa. La política de precios que aplica la empresa puede verse afectada por diferentes aspectos que condicionarán tanto el monto, como la seguridad o el plazo en que se cobren las ventas, por ello es importante definir aspectos tales como:
-Sistema de cobro: contado (metálico, tarjeta, talones).
-Sistema de cobro: aplazado (con documento ejecutivo o sin él, incluyendo gastos financieros o no).
La política de descuentos y rebajas debe diseñarse y aplicarse no sólo para incentivar las ventas sino para permitir un ajuste de inventarios y rotación de los mismos, aplicando tal política en aquellas referencias situadas en la obsolescencia o que su movimiento sea insuficiente.
Política de comunicación:
Definición de los objetivos previstos con la comunicación de la empresa y del mensaje a transmitir.
-Promociones previstas: tanto de lanzamiento como de mantenimiento.
-Campañas publicitarias: campaña de lanzamiento. Definición de los medios a utilizar:prensa, radio, televisión, mailings, buzoneo, telemarketing, páginas amarillas, tarjetas de visita, página web, etc.
-Relaciones públicas: fiesta de inauguración, relaciones con los medios de comunicación (prensa y televisión local, revistas especializadas del sector), contactos con autoridades locales, entidades públicas y privadas,....
-Merchandising: animación del punto de venta para conseguir que sea más atractivo y favorezca la venta.
-Imagen de la empresa: marcas, colores, logotipos, papelería, rótulos, uniformes, catálogos,....
Plan de ventas.
Una vez definido el mercado concreto para el producto o servicio se debe estudiar la manera de aprovechar las oportunidades que brinda. Deben analizarse y definirse conceptos como:
-Gestión de ventas, canales de comercialización y local o punto de venta: es decir, los mecanismos y medios que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos o servicios a los clientes.
-Se determinarán y cuantificarán los canales de comercialización que se van a utilizar. ¿Cuáles van a ser, cómo van a funcionar, que apoyo se les va dar?
-También debe establecerse el local o punto de venta en que se va a desarrollar la actividad o del que quisiera disponer (normalmente en alquiler).
Puede ser la oficina desde donde se opera, la tienda donde se vende, el establecimiento abierto al público...
-Descripción de la zona en que se encuentra: mapa de la zona, tipo de zona (residencial, industrial,
comercial, extrarradio,....), principales locales circundantes, atractivos de la zona (parada de autobús o metro, grandes almacenes, hospital, organismos públicos,...).
-Descripción del local: plano, distribución interior, decoración, cambios previstos, tipo de contrato, adecuación al uso previsto.
-Objetivos de ventas: aunque en la etapa 4 se han debido plantear los objetivos estratégicos de ventas, el presente análisis servirá para definir más en detalle estas ventas por tipo de producto o servicio y por segmento de mercado. Estos objetivos de ventas detallados se suelen recoger en el pronóstico de ventas de la empresa para el primer año de actividad. Ese pronóstico debe detallarse por meses. Los conceptos a definir serían:
-Ventas por período: es decir, presentar las ventas en función del tiempo, viendo el crecimiento previsto y la estacionalidad supuesta.
-Mix de ventas: Se deben establecer las ventas por grupos de productos o familias, se suele recomendar que se establezcan grupos homogéneos y que su número no supere 8.
-Ventas por grupo de clientes: puede ser útil clasificar las previsiones de ventas por grupo de clientes o segmentos de mercado.
-Plantilla comercial necesaria: Se debe decidir qué fuerza de ventas se va a utilizar, cómo se va a pagar, cómo se va a seleccionar, que canal de venta se va a emplear, qué puntos de venta se van a utilizar, etc.
-Cuota de mercado: uno de los medios convencionales para medir el nivel de ventas es la cuota de mercado, es decir, el porcentaje sobre el total de ventas en el mercado que la empresa espera captar. este elemento tendrá una importancia pequeñas si la magnitud del mercado hace que la trascendencia de la empresa aislada sea insignificante.
Uno de los aspectos más complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimación del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de información que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial. Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de información, tratar de determinar cuáles son las más solventes o, sin ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen de mercado se encontrará en algún lugar entre los valores más cercanos a la media.
Presupuesto y Acciones Futuras.
-Acciones futuras de marketing: es posible que el plan inicial deba variarse en el futuro (por ejemplo es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas acciones futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.
-Presupuesto de marketing: cuantificación económica del pronóstico de ventas para el primer año de actividad, así como un cuadro y un gráfico de estacionalidad de las ventas (este último sólo aparece en la versión informática), también se recoge un cuadro que permite analizar la estructura de las ventas y los márgenes por familias.
El plan de marketing debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y procedentes de diferentes sectores. En este punto puede ser muy útil la utilización de tablas o gráficos explicativos.
Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que establece cómo se accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito del proyecto empresarial.
En principio, este plan de marketing se puede estructurar sobre los siguientes puntos:
-Descripción del mercado: público objetivo, consumidores.
-Descripción del producto / servicio: características básicas.
-Política de precios: fórmulas de determinación de precios, listado de precios, elementos que incluye y fórmulas de pago.
-Política de comunicación: publicidad, relaciones públicas, promociones, merchandising, imagen corporativa.
-Plan de ventas: gestión de ventas, canales de comercialización, objetivos de ventas, mix de ventas, ventas por grupos de clientes, plantilla necesaria, cuota de mercado.
-Presupuesto.
-Acciones futuras de marketing.
Descripción de mercado.
La descripción del mercado, su tamaño, funcionamiento, segmentos y características de los mismos, son hipótesis que se han debido desarrollar en profundidad en la etapa 2 del proyecto empresarial (análisis externo) por lo que no es necesario repetirlo aquí.
Descripción del producto / servicio.
Definición del producto básico de la empresa y de sus principales características. Atributos físicos, estéticos, color, sabor, forma, olor, peso, ingredientes, plazos de producción y entrega, atención y servicios asociados al producto, grado de mecanización,...Puede ser de utilidad hacer un listado descriptivo de los principales productos o servicios de la empresa, indicando si se trata de productos genéricos o específicos.
También, habrán de definirse otra serie de elementos característicos de cada producto, referidos a sus atributos funcionales tales como: envase, embalaje, servicio post venta.
Por último, deben indicarse otros elementos de cada producto más intangibles, los atributos psicológicos, tales como: calidad, marca, fase del ciclo de vida en que se encuentra cada producto.
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,.......
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,....
Política de Precios.
Descripción de la política de precios de la empresa y del sistema de determinación de los mismos:
Criterios seguidos para la determinación de precios:
-Atendiendo a los precios de la competencia.
-Precios fijos, los marca la administración.
-Precios indicativos, los marca el proveedor, por ejemplo en las franquicias.
-En función de los costes.
-Atendiendo al mercado y a los consumidores, es el precio máximo aceptado.
-Rentabilidad esperada por la empresa.
-Política de descuentos y de rebajas.
Se deben aportar el listado de precios por mercados y productos.
Definición de los elementos que se incluyen en el precio: es frecuente, que el precio del producto no sólo incluya la mera venta del mismo, sino que puede incluir otros factores que en algunos casos son suceptibles de ser cobrados de forma independiente. Por ejemplo:
-Información.
-Devolución si no queda satisfecho.
-Garantías.
-Instalación.
-Transporte.
-Seguro.
-Formación.
-Diploma.
Descripción de los sistemas de cobro empleados por la empresa. La política de precios que aplica la empresa puede verse afectada por diferentes aspectos que condicionarán tanto el monto, como la seguridad o el plazo en que se cobren las ventas, por ello es importante definir aspectos tales como:
-Sistema de cobro: contado (metálico, tarjeta, talones).
-Sistema de cobro: aplazado (con documento ejecutivo o sin él, incluyendo gastos financieros o no).
La política de descuentos y rebajas debe diseñarse y aplicarse no sólo para incentivar las ventas sino para permitir un ajuste de inventarios y rotación de los mismos, aplicando tal política en aquellas referencias situadas en la obsolescencia o que su movimiento sea insuficiente.
Política de comunicación:
Definición de los objetivos previstos con la comunicación de la empresa y del mensaje a transmitir.
-Promociones previstas: tanto de lanzamiento como de mantenimiento.
-Campañas publicitarias: campaña de lanzamiento. Definición de los medios a utilizar:prensa, radio, televisión, mailings, buzoneo, telemarketing, páginas amarillas, tarjetas de visita, página web, etc.
-Relaciones públicas: fiesta de inauguración, relaciones con los medios de comunicación (prensa y televisión local, revistas especializadas del sector), contactos con autoridades locales, entidades públicas y privadas,....
-Merchandising: animación del punto de venta para conseguir que sea más atractivo y favorezca la venta.
-Imagen de la empresa: marcas, colores, logotipos, papelería, rótulos, uniformes, catálogos,....
Plan de ventas.
Una vez definido el mercado concreto para el producto o servicio se debe estudiar la manera de aprovechar las oportunidades que brinda. Deben analizarse y definirse conceptos como:
-Gestión de ventas, canales de comercialización y local o punto de venta: es decir, los mecanismos y medios que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos o servicios a los clientes.
-Se determinarán y cuantificarán los canales de comercialización que se van a utilizar. ¿Cuáles van a ser, cómo van a funcionar, que apoyo se les va dar?
-También debe establecerse el local o punto de venta en que se va a desarrollar la actividad o del que quisiera disponer (normalmente en alquiler).
Puede ser la oficina desde donde se opera, la tienda donde se vende, el establecimiento abierto al público...
-Descripción de la zona en que se encuentra: mapa de la zona, tipo de zona (residencial, industrial,
comercial, extrarradio,....), principales locales circundantes, atractivos de la zona (parada de autobús o metro, grandes almacenes, hospital, organismos públicos,...).
-Descripción del local: plano, distribución interior, decoración, cambios previstos, tipo de contrato, adecuación al uso previsto.
-Objetivos de ventas: aunque en la etapa 4 se han debido plantear los objetivos estratégicos de ventas, el presente análisis servirá para definir más en detalle estas ventas por tipo de producto o servicio y por segmento de mercado. Estos objetivos de ventas detallados se suelen recoger en el pronóstico de ventas de la empresa para el primer año de actividad. Ese pronóstico debe detallarse por meses. Los conceptos a definir serían:
-Ventas por período: es decir, presentar las ventas en función del tiempo, viendo el crecimiento previsto y la estacionalidad supuesta.
-Mix de ventas: Se deben establecer las ventas por grupos de productos o familias, se suele recomendar que se establezcan grupos homogéneos y que su número no supere 8.
-Ventas por grupo de clientes: puede ser útil clasificar las previsiones de ventas por grupo de clientes o segmentos de mercado.
-Plantilla comercial necesaria: Se debe decidir qué fuerza de ventas se va a utilizar, cómo se va a pagar, cómo se va a seleccionar, que canal de venta se va a emplear, qué puntos de venta se van a utilizar, etc.
-Cuota de mercado: uno de los medios convencionales para medir el nivel de ventas es la cuota de mercado, es decir, el porcentaje sobre el total de ventas en el mercado que la empresa espera captar. este elemento tendrá una importancia pequeñas si la magnitud del mercado hace que la trascendencia de la empresa aislada sea insignificante.
Uno de los aspectos más complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimación del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de información que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial. Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de información, tratar de determinar cuáles son las más solventes o, sin ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen de mercado se encontrará en algún lugar entre los valores más cercanos a la media.
Presupuesto y Acciones Futuras.
-Acciones futuras de marketing: es posible que el plan inicial deba variarse en el futuro (por ejemplo es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas acciones futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.
-Presupuesto de marketing: cuantificación económica del pronóstico de ventas para el primer año de actividad, así como un cuadro y un gráfico de estacionalidad de las ventas (este último sólo aparece en la versión informática), también se recoge un cuadro que permite analizar la estructura de las ventas y los márgenes por familias.
lunes, 23 de junio de 2014
La culpa fue del público
Oscar Wilde llegó a su club después de asistir al estreno de una pieza teatral que había sido un completo fracaso.- Oscar ¿cómo estuvo la representación de esta noche? - le preguntó un amigo.
- ¡Oh!- respondió de forma altanera- . La pieza fue un gran éxito, pero el público fue un fracaso.
Jacob M. Braude
viernes, 20 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
Como se sabe , los negocios pueden dar dinero, pero la amistad raramente lo hace.
Jane Austen
Jane Austen
miércoles, 18 de junio de 2014
Etapa 6. Plan de actuación.
Una vez establecidos los fines estratégicos y objetivos de la empresa, deben concretarse los planes de actuación, es decir, la planificación táctica y operativa que nos permitirá alcanzar las metas previstas.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
lunes, 16 de junio de 2014
Un marco totalmente inadecuado
Un anciano que tenía problema de miopía , se consideraba un experto en evaluación de arte. Un día mientras visitaba un museo con su esposa y algunos amigos, se dio cuenta de que se había olvidado las gafas en su casa y no podía ver los cuadros con claridad. Sin embargo, eso no le frenó en manifestar sus fuertes opiniones . Tan pronto entraron en la galería , comenzó a criticar las diferentes pinturas. Al detenerse ante lo que pensaba era un retrato de cuerpo entero, empezó a criticarlo. Con aire de superioridad dijo:- El marco es completamente inadecuado para el cuadro. El hombre está vestido en una forma muy ordinaria y andrajosa. En realidad , el artista cometió un error imperdonable al seleccionar un sujeto tan vulgar y sucio para su retrato. Es una falta de respeto.
El anciano siguió su parloteo sin parar hasta que su esposa logró decirle en voz baja:
- Querido, estás mirando un espejo.
viernes, 13 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
Cuidado con el que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo control.
Diderot
Diderot
miércoles, 11 de junio de 2014
Etapa 5. Líneas estratégicas y objetivos.,
Como consecuencia de la síntesis DAFO, se podrán definir con precisión las líneas estratégicas y los objetivos de la empresa o negocio a alcanzar dentro de la esfera de acción que determina la misión, .
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
lunes, 9 de junio de 2014
Verdades parciales
Dicen que Mahoma, acompañado de sus seguidores, llegó a una ciudad para enseñar. Inmediatamente se les unió un discípulo que le dijo:
- Señor, en esta ciudad reina la tontería. Los habitantes son obstinados y no quieren aprender nada. No convertirás a ninguno de esos corazonesde piedra.
El profeta respondió bondadosamente:
- Tienes razón.
Más tarde acudió otro miembro de la comunidad, radiante de alegría y acercándose al profeta dijo:
- Señor, tú estás en una ciudad afortunada. Los hombres anhelan la doctrina verdadera y sus corazones están abiertos a tus palabras.
Mahoma sonrió bondadosamente y dijo, de nuevo:
- Tienes razón.
- Señor-objetó su acompañante-, al primero le has dicho que tenía razón y al segundo , que afirmaba exactamente lo contrario, le dices que también la tiene. ¡Lo negro no puede sre blanco!
Mahoma replicó:
- Cada hombre ve el mundo como él espera verlo. ¿ Por qué tendría yo que contradecirles? Uno ve lo malo, el otro ve lo bueno ¿ dirías tú que de los dos ve algo errado? Los hombres de aquí , como los que cualquier parte, son de una manera y son de otra. No me han dicho algo que sea falso, solamente me han dicho algo incompleto.
- Señor, en esta ciudad reina la tontería. Los habitantes son obstinados y no quieren aprender nada. No convertirás a ninguno de esos corazonesde piedra.
El profeta respondió bondadosamente:
- Tienes razón.
Más tarde acudió otro miembro de la comunidad, radiante de alegría y acercándose al profeta dijo:
- Señor, tú estás en una ciudad afortunada. Los hombres anhelan la doctrina verdadera y sus corazones están abiertos a tus palabras.
Mahoma sonrió bondadosamente y dijo, de nuevo:
- Tienes razón.
- Señor-objetó su acompañante-, al primero le has dicho que tenía razón y al segundo , que afirmaba exactamente lo contrario, le dices que también la tiene. ¡Lo negro no puede sre blanco!
Mahoma replicó:
- Cada hombre ve el mundo como él espera verlo. ¿ Por qué tendría yo que contradecirles? Uno ve lo malo, el otro ve lo bueno ¿ dirías tú que de los dos ve algo errado? Los hombres de aquí , como los que cualquier parte, son de una manera y son de otra. No me han dicho algo que sea falso, solamente me han dicho algo incompleto.
viernes, 6 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
La intención de no engañar nunca nos expone a ser engañados muchas veces.
Francois de La Rochefoucauld
Francois de La Rochefoucauld
miércoles, 4 de junio de 2014
Etapa 4. Síntesis DAFO
Como consecuencia del análisis realizado en las dos etapas anteriores (externo e interno), debe realizarse un diagnóstico de la situación, con el fin de poder plantear las líneas básicas de actuación y los objetivos estratégicos del negocio.
Este diagnósticos se puede realizar de diversas maneras, y una de las más comúnmente aceptadas es la utilización de la denominada Síntesis DAFO (Debilidades, Amenazadas, Fortalezas y Oportunidades).
El DAFO es un instrumento de gestión que, de forma resumida, permite dar una idea muy clara y rápida sobre la situación interna del proyecto de la empresa (mediante la descripción de las debilidades y fortalezas) y sobre el entorno en el que desarrolla su actividad (amenazas y oportunidades que existen para la empresa).
Debilidades: son aquellas características propias de la empresa o del proyecto, que constituyen obstáculos internos al logro de la misión o de los objetivos iniciales.
Amenazas: nos referimos a aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de conseguir estos objetivos generales.
Fortalezas: las fortalezas o puntos fuertes son las características propias de la empresa o proyecto de empresa que facilitan o favorecen el logro de los objetivos iniciales.
Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de la empresa y que podría favorecer el logro de los objetivos.
Es evidente que los dos primeros conceptos se refieren a aspectos con influencia negativa y que conviene tener en cuenta previamente, y los otros dos a aspectos positivos. Aunque parecen conceptos claros, es frecuente confundirlos entre ellos, y considerar fortaleza (factor interno) lo que es un oportunidad (factor externo), o amenaza (externa) lo que es una debilidad (interna).
Para facilitar su correcta utilización debe tenerse en cuenta que las oportunidades y las amenazas son situaciones externas a la empresa y que afectan a todas las empresas en dicho sector de actividad. Por tanto, deben obtenerse como consecuencia del análisis externo.
Por el contrario, las fortalezas y las debilidades, son características internas de la empresa o proyecto empresarial y, por tanto, específicas suyas. Deben obtenerse como consecuencia del análisis interno.
A continuación, mostramos ejemplos de aspectos que pueden pertenecer a cada una de las categorías. Presentamos las debilidades y fortalezas agrupadas, porque cada uno de los ejemplos puede tener aspectos positivos o negativos, que condicionarían su inclusión en una u otra categoría.
Oportunidades (externas)
-Mercados en auge.
-Cambios en los estilos de vida.
-Nuevas tecnologías.
-Apertura de nuevos mercados.
-Posibilidad de desarrollo de nuevos segmentos de mercados.
-Etc.
Amenazas (externas)
-Mercados en declive.
-Escazes de suministro de materias primas o servicios.
-Aparición de productos o servicios sustitutivos.
-Nuevas legislaciones que puedan condicionar negativamente la actividad.
-Posibilidad de nuevos entrante.
-Respuestas de la competencia.
-Etc.
Fortalezas y debilidades (internas)
-Conocimiento del sector de actividad.
-Experiencia en gestión empresarial.
-capacidad de generación de recursos internos.
-Características personales de los promotores o directivos.
-Sistemas internos de gestión.
-Formación, experiencia y motivación del equipo emprendedor.
-Calidad de los diseños.
-Diferenciación de la empresa.
-Número de clientes y lealtad de los mismos.
-Tecnología utilizada.
-Etc.
Por supuesto, cada proyecto empresarial o sector de actividad presentará sus características específicas.
Para una más fácil cumplimentación de la síntesis DAFO es para lo que se han completado las etapas 2 y 3
de análisis externo e interno, este punto es sólo una sístesis de los anteriores. A lo largo de dichos análisis, se han identificado multitud de elementos que han sido catalogados como amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
En la síntesis, lo normal es que recojan, como factores realmente importantes, unos pocos en cada caso, actuando la síntesis como un resumen de los aspectos de la empresa, en un horizonte de largo plazo (mínimo tres años) y su evaluación con vistas a elegir las más favorables para el negocio.
Además de estrategias alternativas pueden plantearse acciones, que sin tener el carácter de estrategias empresariales globales, también permiten, en el corto plazo:
-Aprovechar oportunidades.
-Potenciar fortalezas.
-Afrontar amenazas.
-Corregir debilidades.
Por ejemplo, si una debilidad del equipo de promotores es la falta de experiencia empresarial, una forma de afrontarlo es prever la contratación de un gerente experimentado o plantear la realización de cursos especializados.
Este diagnósticos se puede realizar de diversas maneras, y una de las más comúnmente aceptadas es la utilización de la denominada Síntesis DAFO (Debilidades, Amenazadas, Fortalezas y Oportunidades).
El DAFO es un instrumento de gestión que, de forma resumida, permite dar una idea muy clara y rápida sobre la situación interna del proyecto de la empresa (mediante la descripción de las debilidades y fortalezas) y sobre el entorno en el que desarrolla su actividad (amenazas y oportunidades que existen para la empresa).
Debilidades: son aquellas características propias de la empresa o del proyecto, que constituyen obstáculos internos al logro de la misión o de los objetivos iniciales.
Amenazas: nos referimos a aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de conseguir estos objetivos generales.
Fortalezas: las fortalezas o puntos fuertes son las características propias de la empresa o proyecto de empresa que facilitan o favorecen el logro de los objetivos iniciales.
Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de la empresa y que podría favorecer el logro de los objetivos.
Es evidente que los dos primeros conceptos se refieren a aspectos con influencia negativa y que conviene tener en cuenta previamente, y los otros dos a aspectos positivos. Aunque parecen conceptos claros, es frecuente confundirlos entre ellos, y considerar fortaleza (factor interno) lo que es un oportunidad (factor externo), o amenaza (externa) lo que es una debilidad (interna).
Para facilitar su correcta utilización debe tenerse en cuenta que las oportunidades y las amenazas son situaciones externas a la empresa y que afectan a todas las empresas en dicho sector de actividad. Por tanto, deben obtenerse como consecuencia del análisis externo.
Por el contrario, las fortalezas y las debilidades, son características internas de la empresa o proyecto empresarial y, por tanto, específicas suyas. Deben obtenerse como consecuencia del análisis interno.
A continuación, mostramos ejemplos de aspectos que pueden pertenecer a cada una de las categorías. Presentamos las debilidades y fortalezas agrupadas, porque cada uno de los ejemplos puede tener aspectos positivos o negativos, que condicionarían su inclusión en una u otra categoría.
Oportunidades (externas)
-Mercados en auge.
-Cambios en los estilos de vida.
-Nuevas tecnologías.
-Apertura de nuevos mercados.
-Posibilidad de desarrollo de nuevos segmentos de mercados.
-Etc.
Amenazas (externas)
-Mercados en declive.
-Escazes de suministro de materias primas o servicios.
-Aparición de productos o servicios sustitutivos.
-Nuevas legislaciones que puedan condicionar negativamente la actividad.
-Posibilidad de nuevos entrante.
-Respuestas de la competencia.
-Etc.
Fortalezas y debilidades (internas)
-Conocimiento del sector de actividad.
-Experiencia en gestión empresarial.
-capacidad de generación de recursos internos.
-Características personales de los promotores o directivos.
-Sistemas internos de gestión.
-Formación, experiencia y motivación del equipo emprendedor.
-Calidad de los diseños.
-Diferenciación de la empresa.
-Número de clientes y lealtad de los mismos.
-Tecnología utilizada.
-Etc.
Por supuesto, cada proyecto empresarial o sector de actividad presentará sus características específicas.
Para una más fácil cumplimentación de la síntesis DAFO es para lo que se han completado las etapas 2 y 3
de análisis externo e interno, este punto es sólo una sístesis de los anteriores. A lo largo de dichos análisis, se han identificado multitud de elementos que han sido catalogados como amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
En la síntesis, lo normal es que recojan, como factores realmente importantes, unos pocos en cada caso, actuando la síntesis como un resumen de los aspectos de la empresa, en un horizonte de largo plazo (mínimo tres años) y su evaluación con vistas a elegir las más favorables para el negocio.
Además de estrategias alternativas pueden plantearse acciones, que sin tener el carácter de estrategias empresariales globales, también permiten, en el corto plazo:
-Aprovechar oportunidades.
-Potenciar fortalezas.
-Afrontar amenazas.
-Corregir debilidades.
Por ejemplo, si una debilidad del equipo de promotores es la falta de experiencia empresarial, una forma de afrontarlo es prever la contratación de un gerente experimentado o plantear la realización de cursos especializados.
lunes, 2 de junio de 2014
Las cuatro ranas
Cuatro ranas se han montado sobre un madero que navega arrastrado por las aguas del río. Es una experiencia nueva para ellas y cada una la interpreta a su manera.
La primera rana dice:
- ¡Qué madero tan maravilloso!. Es un madero mágico que se mueve por fuerza propia como nunca habíamos visto. Parece tener vida.
La segunda rana la corrige:
- Te equivocas . El madero no tiene vida ni se mueve. Es como cualquier otro madero inerte. Lo que se mueve son las aguas del río que van hacia el mar y arrastran el madero.
La tercera rana corrige a las dos primeras:
- Ni se mueve el madero , ni se mueve el río. Lo único que se mueve es nuestro pensamiento. El movimiento está sólo en las mente. Lo demás es pura ilusión. Esta es la verdad.
La cuarta rana escucha callada la discusión de las otras tres que se enzarzan en argumentos y, de repente , grita:
- ¡Cuidado!. Oigo el ruido de una catarata por donde vamos a precipitarnos si no escapamos antes.
Las tres ranas están tan empecinadas en tener cada una de ellas la razón, que no escuchan lo que se les advierte.
Sin pensárselo dos veces, la cuarta rana deja de un salto el madero y alcanza la orilla , salvándose . En cambio las otras tres, y el madero, caen por la catarata, mientras el ruido de las aguas , ahoga las palabras de la discusión.
Adaptado de Carlos G. Vallés
La primera rana dice:
- ¡Qué madero tan maravilloso!. Es un madero mágico que se mueve por fuerza propia como nunca habíamos visto. Parece tener vida.
La segunda rana la corrige:
- Te equivocas . El madero no tiene vida ni se mueve. Es como cualquier otro madero inerte. Lo que se mueve son las aguas del río que van hacia el mar y arrastran el madero.
La tercera rana corrige a las dos primeras:
- Ni se mueve el madero , ni se mueve el río. Lo único que se mueve es nuestro pensamiento. El movimiento está sólo en las mente. Lo demás es pura ilusión. Esta es la verdad.
La cuarta rana escucha callada la discusión de las otras tres que se enzarzan en argumentos y, de repente , grita:
- ¡Cuidado!. Oigo el ruido de una catarata por donde vamos a precipitarnos si no escapamos antes.
Las tres ranas están tan empecinadas en tener cada una de ellas la razón, que no escuchan lo que se les advierte.
Sin pensárselo dos veces, la cuarta rana deja de un salto el madero y alcanza la orilla , salvándose . En cambio las otras tres, y el madero, caen por la catarata, mientras el ruido de las aguas , ahoga las palabras de la discusión.
Adaptado de Carlos G. Vallés
miércoles, 28 de mayo de 2014
Etapa 3. Análisis interno.
Esta es una etapa que tiene una especial trascendencia para las empresas en funcionamiento, pero que tampoco se debe desdeñar en proyectos de nueva creación, no sólo por lo que supone de reflexión interna, sino también por la importancia que puede tener para mostrar los puntos fuertes de la nueva oferta empresarial.
En cualquier caso, el análisis debe ser crítico y centrarse en las debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles obstáculos internos al logro de los objetivos.
Al igual que en la etapa anterior puede ser que, como consecuencia de este análisis, deba modificarse la misión empresarial planteada en el primera etapa.
El Análisis Interno se configurará analizando las diferentes áreas de la empresa. Así, se han definido los siguientes factores:
-Factores humanos.
-Factores técnicos.
-Factores comerciales.
-Factores financieros.
-Factores de Gestión.
Como consecuencia del análisis interno, se debe poder establecer los puntos fuertes o "Fortalezas" y puntos débiles o "Debilidades" de la empresa o de los promotores del proyecto, y se podrá intentar aprovechar los primeros y paliar, en la medida de lo posible, los segundos.
El resultado del análisis interno se representará mediante una lista de elementos fundamentales, que deben ser tenidos en cuenta desde el comienzo, para el desarrollo y realización del proyecto. Como la metodología prevé que el proceso de trabajo sea recurrente, ese análisis deberá actualizarse en sus respuestas una vez hayan sido desarrollados los diferentes apartados del proyecto.
En cualquier caso, el análisis debe ser crítico y centrarse en las debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles obstáculos internos al logro de los objetivos.
Al igual que en la etapa anterior puede ser que, como consecuencia de este análisis, deba modificarse la misión empresarial planteada en el primera etapa.
El Análisis Interno se configurará analizando las diferentes áreas de la empresa. Así, se han definido los siguientes factores:
-Factores humanos.
-Factores técnicos.
-Factores comerciales.
-Factores financieros.
-Factores de Gestión.
Como consecuencia del análisis interno, se debe poder establecer los puntos fuertes o "Fortalezas" y puntos débiles o "Debilidades" de la empresa o de los promotores del proyecto, y se podrá intentar aprovechar los primeros y paliar, en la medida de lo posible, los segundos.
El resultado del análisis interno se representará mediante una lista de elementos fundamentales, que deben ser tenidos en cuenta desde el comienzo, para el desarrollo y realización del proyecto. Como la metodología prevé que el proceso de trabajo sea recurrente, ese análisis deberá actualizarse en sus respuestas una vez hayan sido desarrollados los diferentes apartados del proyecto.
lunes, 26 de mayo de 2014
El águila real
Un hombre encontró un huevo de águila. Se lo llevó y lo colocó en el nido de una gallina de corral. El aguilucho fue incubado y creció con la nidada de pollos. Durante toda su vida , el águila hizo lo mismo que hacían los demás, pensando que eera un pollo. Escarbaba en la tierra en busca de gusanos e insectos, piando y cacareando. Incluso sacudía las alas y volaba a unos metros por el aire, al igual que los pollos. Después de todo ¿no es así como vuelan los pollos?Pasaron los años y el águila se hizo vieja. Un día divisó muy por encima de ella, en el límpido cielo, una magnífica ave que flotaba elegante y majestuosamente entre las corrientes de aire, moviendo sus poderosas alas doradas. La vieja águila miraba asombrada hacia arriba.
-¿Qué es esto?- preguntó a una gallina que estaba junto a ella.
- Es un águila , la reina de las aves- respondió la gallina-, pero no pienses en ello. Tú y yo somos diferentes de ella.
De manera que el águila nunca más volvió a pensar en ello. Murió creyendo que era una simple gallina de corral.
Anthony de Mello
viernes, 23 de mayo de 2014
CITA CÉLEBRE
El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario .
Vidal Sassoon, empresario
Vidal Sassoon, empresario
miércoles, 21 de mayo de 2014
etapa 2. análisis externo
El objetivo de esta etapa es el análisis detallado del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de la empresa, incluyendo el análisis de todas las fuerzas económicas o de otra índole que intervienen. Dicho análisis debe realizarse partiendo de lo más genérico, entorno general de la empresa, hasta lo más próximo a la misma, pasando por un análisis sectorial que determine la situación competitiva de la empresa en el mismo.
Los factores que afectan al entorno general (o macroentorno) pueden ser de diferente tipo:
-jurídicos y legales.
-políticos
-Económicos
-Demográficos
-Tecnológicos
-Sociales y culturales
-Etc.
Estos factores pueden condicionar el desarrollo futuro de los mercados, y pueden brindar oportunidades de negocio, o bien constituir unas amenazas que pueden hacer fracasar el proyecto empresarial.
Ese análisis del entorno general debe completarse con un estudio de la situación del sector en términos globales:
-Mercado (tamaño, tendencias, segmentos, funcionamiento y características).
-Clientes (hábitos de compra y de uso), perfil del cliente (edad, sexo, nivel socio-cultural poder adquisitivo, estilos de vida, profesión, lugar de residencia, prescriptores y usuarios). Identificación de los interlocutores en la negociación comercial.
-Competidores (Identificación, posicionamiento, cuotas de mercado, resultados económicos, estrategias de
éxito).
-Canales de distribución (canales existentes, márgenes y ayudas al canal).
-Proveedores (datos sobre los principales, niveles de concentración).
-Otras variables a tener en cuenta.
Situación del Sector en términos competitivos.
-Barreras de entrada y salida. Recoge las dificultades, de toda índole ( legales, financieras, humanas, técnicas, comerciales, de aprovisionamiento,...) que tendría cualquier otra persona o empresa que quisiera lanzarse o abandonar este sector de actividad. Indican la accesibilidad del sector.
-Posible nuevos competidores que puedan acceder a este mercado.
-Poder de negociación de los clientes: Indica la capacidad de presión de los clientes sobre nuestra empresa; normalmente ese poder será tanto mayor cuanto mayor sea la concentración previsible de los mismos.
-Posibles estrategias de respuesta de los competidores a nuestra entrada en el mercado.
-Poder de negociación de los proveedores. Recoge la capacidad de presión, en este caso de nuestros proveedores, derivada de la escasez de los mismos o del grado de compromiso con ellos. (Por ejemplo en el lanzamiento de un negocio en régimen de franquicia).
-Productos o servicios sustitutivos. Existencia de los mismos y coste de sustitución.
Por último, dentro de este análisis externo, puede ser útil estudiar el entorno próximo al proyecto (microentorno), en el ámbito geográfico local, o en el subsector objetivo. Interesa estudiar la situación actual y los cambios previstos.
-Clientes potenciales: numerosos o escasos, conocidos o desconocidos....
-Proveedores: escasos o numerosos, conocidos o desconocidos, próximos o alejados.......
-Competidores: (Por ejemplo: sucesos que están aconteciendo o que se prevén y que pueden tener un impacto directo, tanto positivo como negativo sobre el proyecto).
La recogida de información sobre el mercado y su entorno que permita realizar este análisis externo, puede realizarse a través de diferentes fuentes de información:
-Estadísticas oficiales en el ámbito central (INE, ministerios, etc.)
-Estadísticas autonómicas o locales (consejerías de las CC.AA., concejalías de los ayuntamientos, etc.)
-Euroventanillas.
-Agentes de desarrollo local
-Programas nacionales, regionales y locales de ayuda y promoción de empresas
-Instituto y banco mundial de la mujer
-Memorias y estados financieros de empresas competidoras
-Periódicos y prensa especializada
-Bancos de datos existentes
-boletines oficiales (BOE, etc.)
-Registros y anuarios de empresas
-Estadísticas e informes de asociaciones de empresarios (internacionales, nacionales y locales)
-Entrevistas con potenciales clientes
-Encuestas a clientes
-Entrevistas o encuestas con posible proveedores
-Entrevistas con profesionales que trabajen en el sector
-Entrevistas con expertos en el sector
-Internet
-Otras
Los factores que afectan al entorno general (o macroentorno) pueden ser de diferente tipo:
-jurídicos y legales.
-políticos
-Económicos
-Demográficos
-Tecnológicos
-Sociales y culturales
-Etc.
Estos factores pueden condicionar el desarrollo futuro de los mercados, y pueden brindar oportunidades de negocio, o bien constituir unas amenazas que pueden hacer fracasar el proyecto empresarial.
Ese análisis del entorno general debe completarse con un estudio de la situación del sector en términos globales:
-Mercado (tamaño, tendencias, segmentos, funcionamiento y características).
-Clientes (hábitos de compra y de uso), perfil del cliente (edad, sexo, nivel socio-cultural poder adquisitivo, estilos de vida, profesión, lugar de residencia, prescriptores y usuarios). Identificación de los interlocutores en la negociación comercial.
-Competidores (Identificación, posicionamiento, cuotas de mercado, resultados económicos, estrategias de
éxito).
-Canales de distribución (canales existentes, márgenes y ayudas al canal).
-Proveedores (datos sobre los principales, niveles de concentración).
-Otras variables a tener en cuenta.
Situación del Sector en términos competitivos.
-Barreras de entrada y salida. Recoge las dificultades, de toda índole ( legales, financieras, humanas, técnicas, comerciales, de aprovisionamiento,...) que tendría cualquier otra persona o empresa que quisiera lanzarse o abandonar este sector de actividad. Indican la accesibilidad del sector.
-Posible nuevos competidores que puedan acceder a este mercado.
-Poder de negociación de los clientes: Indica la capacidad de presión de los clientes sobre nuestra empresa; normalmente ese poder será tanto mayor cuanto mayor sea la concentración previsible de los mismos.
-Posibles estrategias de respuesta de los competidores a nuestra entrada en el mercado.
-Poder de negociación de los proveedores. Recoge la capacidad de presión, en este caso de nuestros proveedores, derivada de la escasez de los mismos o del grado de compromiso con ellos. (Por ejemplo en el lanzamiento de un negocio en régimen de franquicia).
-Productos o servicios sustitutivos. Existencia de los mismos y coste de sustitución.
Por último, dentro de este análisis externo, puede ser útil estudiar el entorno próximo al proyecto (microentorno), en el ámbito geográfico local, o en el subsector objetivo. Interesa estudiar la situación actual y los cambios previstos.
-Clientes potenciales: numerosos o escasos, conocidos o desconocidos....
-Proveedores: escasos o numerosos, conocidos o desconocidos, próximos o alejados.......
-Competidores: (Por ejemplo: sucesos que están aconteciendo o que se prevén y que pueden tener un impacto directo, tanto positivo como negativo sobre el proyecto).
La recogida de información sobre el mercado y su entorno que permita realizar este análisis externo, puede realizarse a través de diferentes fuentes de información:
-Estadísticas oficiales en el ámbito central (INE, ministerios, etc.)
-Estadísticas autonómicas o locales (consejerías de las CC.AA., concejalías de los ayuntamientos, etc.)
-Euroventanillas.
-Agentes de desarrollo local
-Programas nacionales, regionales y locales de ayuda y promoción de empresas
-Instituto y banco mundial de la mujer
-Memorias y estados financieros de empresas competidoras
-Periódicos y prensa especializada
-Bancos de datos existentes
-boletines oficiales (BOE, etc.)
-Registros y anuarios de empresas
-Estadísticas e informes de asociaciones de empresarios (internacionales, nacionales y locales)
-Entrevistas con potenciales clientes
-Encuestas a clientes
-Entrevistas o encuestas con posible proveedores
-Entrevistas con profesionales que trabajen en el sector
-Entrevistas con expertos en el sector
-Internet
-Otras
lunes, 19 de mayo de 2014
Los mil perritos
Se dice que hace tiempo, en un pequeño y lejano pueblo, había una casa abandonada. Cierto día, un perrito buscando refugio del sol, logró colocarse por un agujero de una de las puertas de dicha casa. El perrito subió lentamente las viejas escaleras de madera y se topó con una puerta semiabierta. Lentamente se adentró en el cuarto. Para su sorpresa, se dio cuenta que dentro había 1.000 perritos más observándolo, tan fijamente, como él a ellos. El perrito comenzó a mover la cola y a levantar sus orejas poco a poco. Los 1.000 perritos hicieron lo mismo. Posteriormente sonrió y le ladró alegremente a uno de ellos. El perrito se quedó sorprendido al ver que los 1.000 perritos también le sonreían y ladraban alegremente con él. Cuando el perrito salió del cuarto, se quedó pensando para sí mismo:- ¡Qué lugar tan agradable!. ¡Voy a venir más seguido a visitarlo!
Tiempo después, otro perrito callejero, entró en el mismo edificio y llegó a la misma habitación. A diferencia del primero, este perrito al ver a los otros 1.000 perritos, se sintió amenazado, ya que lo estaban mirando de una manera agresiva. Posteriormente empezó a gruñir; obviamente los otros 1.000 perritos gruñeron igual que él. Comenzó a ladrarles ferozmente y los 1.000 perritos le ladraron ferozmente. Cuando este perrito salió del cuarto , pensó:
¡Qué lugar tan horrible es éste!. ¡Qué perros más desagradables y agresivos! ¡Nunca más volveré a entrar allí!.
En la pared de dicha casa , se podía ver un viejo letrero que decía : "La casa de los 1.000 espejos". Y es que todos los rostros del mundo son nuestros espejos
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