Etapa 3. Análisis interno.

Esta es una etapa que tiene una especial trascendencia para las empresas en funcionamiento, pero que tampoco se debe desdeñar en proyectos de nueva creación, no sólo por lo que supone de reflexión interna, sino también por la importancia que puede tener para mostrar los puntos fuertes de la nueva oferta empresarial.

En cualquier caso, el análisis debe ser crítico y centrarse en las debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles obstáculos internos al logro de los objetivos.

Al igual que en la etapa anterior puede ser que, como consecuencia de este análisis, deba modificarse la misión empresarial planteada en el primera etapa.

El Análisis Interno se configurará analizando las diferentes áreas de la empresa. Así, se han definido los siguientes factores:

-Factores humanos.
-Factores técnicos.
-Factores comerciales.
-Factores financieros.
-Factores de Gestión.

Como consecuencia del análisis interno, se debe poder establecer los puntos fuertes o "Fortalezas" y puntos débiles o "Debilidades" de la empresa o de los promotores del proyecto, y se podrá intentar aprovechar los primeros y paliar, en la medida de lo posible, los segundos.

El resultado del análisis interno se representará mediante una lista de elementos fundamentales, que deben ser tenidos en cuenta desde el comienzo, para el desarrollo y realización del proyecto. Como la metodología prevé que el proceso de trabajo sea recurrente, ese análisis deberá actualizarse en sus respuestas una vez hayan sido desarrollados los diferentes apartados del proyecto.




 

El águila real

Un hombre encontró un huevo de águila. Se lo llevó y lo colocó en el nido de una gallina de corral. El aguilucho fue incubado y creció con la nidada de pollos. Durante toda su vida , el águila hizo lo mismo que hacían los demás, pensando que eera un pollo. Escarbaba en la tierra en busca  de gusanos e insectos, piando y cacareando. Incluso sacudía las alas y volaba a unos metros por el aire, al igual que los pollos. Después de todo ¿no es así como vuelan los pollos?

Pasaron los años y el águila se hizo vieja. Un día divisó muy por encima de ella, en el límpido cielo, una magnífica ave que flotaba elegante y majestuosamente entre las corrientes de aire, moviendo sus poderosas alas doradas. La vieja águila miraba asombrada hacia arriba.

-¿Qué es esto?- preguntó a una gallina que estaba junto a ella.

- Es un águila , la reina de las aves- respondió la gallina-, pero no pienses en ello. Tú y yo somos diferentes de ella.

De manera que el águila nunca más volvió a pensar en ello. Murió creyendo que era una simple gallina de corral.

Anthony de Mello

CITA CÉLEBRE

El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario .

Vidal Sassoon, empresario

etapa 2. análisis externo

El objetivo de esta etapa es el análisis detallado del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de la empresa, incluyendo el análisis de todas las fuerzas económicas o de otra índole que intervienen. Dicho análisis debe realizarse partiendo de lo más genérico, entorno general de la empresa, hasta lo más próximo a la misma, pasando por un análisis sectorial que determine la situación competitiva de la empresa en el mismo.

Los factores que afectan al entorno general (o macroentorno) pueden ser de diferente tipo:
-jurídicos y legales.
-políticos
-Económicos
-Demográficos
-Tecnológicos
-Sociales y culturales
-Etc.

Estos factores pueden condicionar el desarrollo futuro de los mercados, y pueden brindar oportunidades de negocio, o bien constituir unas amenazas que pueden hacer fracasar el proyecto empresarial.

Ese análisis del entorno general debe completarse con un estudio de la situación del sector en términos globales:
-Mercado (tamaño, tendencias, segmentos, funcionamiento y características).
-Clientes (hábitos de compra y de uso), perfil del cliente (edad, sexo, nivel socio-cultural poder adquisitivo, estilos de vida, profesión, lugar de residencia, prescriptores y usuarios). Identificación de los interlocutores en la negociación comercial.
-Competidores (Identificación, posicionamiento, cuotas de mercado, resultados económicos, estrategias de
éxito).
-Canales de distribución (canales existentes, márgenes y ayudas al canal).
-Proveedores (datos sobre los principales, niveles de concentración).
-Otras variables a tener en cuenta.

Situación del Sector en términos competitivos.
-Barreras de entrada y salida. Recoge las dificultades, de toda índole ( legales, financieras, humanas, técnicas, comerciales, de aprovisionamiento,...) que tendría cualquier otra persona o empresa que quisiera lanzarse o abandonar este sector de actividad. Indican la accesibilidad del sector.
-Posible nuevos competidores que puedan acceder a este mercado.
-Poder de negociación de los clientes: Indica la capacidad de presión de los clientes sobre nuestra empresa; normalmente ese poder será tanto mayor cuanto mayor sea la concentración previsible de los mismos.
-Posibles estrategias de respuesta de los competidores a nuestra entrada en el mercado.
-Poder de negociación de los proveedores. Recoge la capacidad de presión, en este caso de nuestros proveedores, derivada de la escasez de los mismos o del grado de compromiso con ellos. (Por ejemplo en el lanzamiento de un negocio en régimen de franquicia).
-Productos o servicios sustitutivos. Existencia de los mismos y coste de sustitución.

Por último, dentro de este análisis externo, puede ser útil estudiar el entorno próximo al proyecto (microentorno), en el ámbito geográfico local, o en el subsector objetivo. Interesa estudiar la situación actual y los cambios previstos.

-Clientes potenciales: numerosos o escasos, conocidos o desconocidos....
-Proveedores: escasos o numerosos, conocidos o desconocidos, próximos o alejados.......
-Competidores: (Por ejemplo: sucesos que están aconteciendo o que se prevén y que pueden tener un impacto directo, tanto positivo como negativo sobre el proyecto).

La recogida de información sobre el mercado y su entorno que permita realizar este análisis externo, puede realizarse a través de diferentes fuentes de información:
-Estadísticas oficiales en el ámbito central (INE, ministerios, etc.)
-Estadísticas autonómicas o locales (consejerías de las CC.AA., concejalías de los ayuntamientos, etc.)
-Euroventanillas.
-Agentes de desarrollo local
-Programas nacionales, regionales y locales de ayuda y promoción de empresas
-Instituto y banco mundial de la mujer
-Memorias y estados financieros de empresas competidoras
-Periódicos y prensa especializada
-Bancos de datos existentes
-boletines oficiales (BOE, etc.)
-Registros y anuarios de empresas
-Estadísticas e informes de asociaciones de empresarios (internacionales, nacionales y locales)
-Entrevistas con potenciales clientes
-Encuestas a clientes
-Entrevistas o encuestas con posible proveedores
-Entrevistas con profesionales que trabajen en el sector
-Entrevistas con expertos en el sector
-Internet
-Otras

Los mil perritos

Se dice que hace tiempo, en un pequeño y lejano pueblo, había una casa abandonada. Cierto día, un perrito buscando refugio del sol, logró colocarse por un agujero de una de las puertas de dicha casa. El perrito subió lentamente las viejas escaleras de madera y se topó con una puerta semiabierta. Lentamente se adentró en el cuarto. Para su sorpresa, se dio cuenta que dentro había 1.000 perritos más observándolo, tan fijamente, como él a ellos. El perrito comenzó a mover la cola y a levantar  sus orejas poco a poco. Los 1.000 perritos hicieron lo mismo. Posteriormente  sonrió y le ladró alegremente a uno de ellos. El perrito se quedó sorprendido al ver que los 1.000 perritos también le sonreían y ladraban alegremente con él. Cuando el perrito salió del cuarto, se quedó pensando para sí mismo:

- ¡Qué lugar tan agradable!. ¡Voy a venir más seguido a visitarlo!

Tiempo después, otro perrito callejero, entró en el mismo edificio y llegó a la misma habitación. A diferencia del primero, este perrito al ver a los otros 1.000 perritos, se sintió amenazado, ya que lo estaban mirando de una manera agresiva. Posteriormente empezó a gruñir; obviamente los otros 1.000 perritos gruñeron igual que él. Comenzó a ladrarles ferozmente y los 1.000 perritos le ladraron ferozmente. Cuando este perrito salió del cuarto , pensó:

¡Qué lugar tan horrible es éste!. ¡Qué perros más desagradables y agresivos! ¡Nunca más volveré a entrar allí!.

En la pared de dicha casa , se podía ver un viejo letrero que decía : "La casa de los 1.000 espejos". Y es que todos los rostros del mundo son nuestros espejos

CITA CÉLEBRE

El tiempo es oro.

Edward George
Bulwer-Lytton

Etapa 1. Presentación de una empresa y definición de su misión

La primera etapa en la elaboración de proyecto empresarial debe ser una breve presentación de la empresa en sus aspectos básicos, la definición del propósito último de la empresa o del negocio y de su misión.

La presentación del proyecto empresarial es fundamental; es con el plan financiero lo que normalmente más van a leer y analizar los posibles inversores y cualquier otra persona que tenga que opinar o revisar el plan. Esa presentación debe ser concisa, puesto que los temas se analizarán con detalle más adelante, debe ser precisa y debe enganchar al lector y atraerle lo suficiente como para que se interese en ver el resto del proyectos como el nuestro ha de ver muchos más, por lo que nos interesa captar su atención desde un principio.

Se recogen a continuación los aspectos que debe contener esa presentación, insistiendo de nuevo, en que sólo se requiere a este nivel que se enumere una serie de elementos que se desarrollarán de manera mucho más extensa y precisa en los apartados correspondientes.

La mayoría de los factores indicados a continuación se pueden,  y deben resumir en una  o dos líneas por lo que la presentación inicial del proyecto no debería ocupar más allá de un par de folios.

Nombre de la empresa.
-Bajo qué nombre comercial se va a desarrollar la actividad.

Forma jurídica, fechas de inicio y ubicación de la actividad.
-Con qué forma jurídica se va a constituir.
-Fechas previstas de constitución y de inicio de actividades.
-Dónde se va a instalar el negocio, zona y tipo de establecimiento.


Antecedentes. 
-¿Dónde, cuándo y por qué surge la idea del proyecto?.

Fin último de la empresa y de la actividad.
-Respuesta a las expectativas de los clientes.
-Satisfacción de los empleados.
-Maximización de los excedentes.
-Reinversión   y crecimiento.

Singularidades de la empresa frente a su competencia.  
Recursos del proyecto.
-Humanos
Estructuras básica del personal previsto y funciones de los promotores
-Técnicos
Local
Maquinaria e instalaciones
Equipos
Almacenaje y transporte
-Financieros
Valoración de la inversión necesaria y forma de financiarla
Promotores
-Datos personales
Formación    
Experiencia profesional (curriculum vitae)
Conocimiento del mercado y del producto
Conocimiento de la zona
Relaciones con el sector

El propósito último del negocio o de la empresa respondería  la pregunta: ¿Para qué queremos crear esta actividad?. Este fin último puede ser único o, con frecuencia, múltiple. Por lo que atañe a su definición, probablemente, la respuesta más rápida, si no la más evidente y habitual, se refiera a la generación de beneficios, o a la rentabilidad económica, pero estas respuestas son sólo parcialmente correctas ya que por ejemplo, si la empresa no vende sus productos o servicios, es decir no tiene clientes, no puede generar ingresos. Hoy en día la finalidad de la empresa puede abarcar muchos más campos, como son: autoempleo, rentabilizar, desarrollo de una idea, conocimiento o experiencia,....

Podríamos definir la misión de toda empresa, grande o pequeña, como: "La satisfacción de determinadas necesidades o deseos de ciertos  grupos de personas (consumidores o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados". Supone una orientación o enfoque de la empresa hacia sus potenciales clientes, frente a otros enfoques como, producción, técnico, ventas, etc.

Concretar la misión implica descubrir una oportunidad de negocio para un hueco o nicho de mercado específico que se debe identificar plenamente.

Además, implica la definición general  la misión del proyecto o de la empresa se realice siguiendo la secuencia señalada (primero definición de las necesidades de los clientes y luego de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios que se quiere vender, sin pararse a pensar en el atractivo que tienen para el mercado en general o para alguno de sus segmentos, es decir, si hay o no un mercado  potencial satisfactorio.

Esta formulación de la misión es igualmente válida y necesaria para empresa o negocio ya en funcionamiento, ya que los elementos que forman lo que se denomina el " entorno o medio ambiente empresarial" cambian continuamente, y si la empresa no se adapta a estos cambios corre el riesgo de quedarse fuera del mercado. Los cambios que debe afrontar pueden ocurrir en los mercados, los competidores, los clientes, la tecnología, los proveedores, etc.
-¿Qué necesidades quiero satisfacer con mi proyecto?
-¿A qué clientes, consumidores o usuarios finales quiero dirigirme?
-¿Qué productos o servicios quiero ofrecer?
-¿Cómo se satisface la demanda en la actualidad?
¿En qué forma mi enfoque es innovador?

La misión de la empresa conviene definirla con una visión amplia del negocio y a largo plazo aunque se concrete, en algún aspecto, en el corto plazo o inicio de actividad.

Esa misión de la empresa podemos concretarla en lo que se conoce como la definición del par producto / mercado. 

La misión debe describir el producto o servicio de forma general aunque de la manera más clara posible, de manera que se pueda entender en qué consiste, para qué y a quiénes sirve.

En el ámbito geográfico se concretan las zonas en las que se va a desarrollar la actividad, señalando la evolución temporal prevista.

Por último, las singularidades descubren los elementos competitivos en los que se va apoyar la empresa para lanzar la actividad y para diferenciarse de la competencia.

Estas singularidades, o "ventajas competitivas", o "beneficios básicos que se ofrecen al cliente" pueden ser de diferentes tipos:

-Prestaciones que puede realizar mejor, con más calidad, a menor precio o de forma más rápida que sus competidores.
-Recursos o habilidades de los que se dispone, diferentes o superiores a los que la competencia.
-Planteamientos novedosos u originales.
-Patentes, licencias, concesiones, o limitaciones legales o comerciales.

Nadie se lo dijo

Había una vez dos niños que patinaban sobre una laguna helada. Era una tarde nublada y fría , pero los niños jugaban sin preocupación. De pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua , quedando atrapado. El otro niño, viendo que su amigo se ahogaba bajo el hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró romper la helada capa , agarró a su amigo y lo salvó.

Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaban cómo lo hizo, pues el hielo era muy grueso.

- Es imposible que lo haya podido romper con esa piedra y sus manos tan pequeñas - afirmaban.

En ese instante apareció un anciano y dijo:

- Yo sé como lo hizo.

- ¿Cómo?

- No había nadie a su alrededor para decirle que no podía hacerlo.

CITA CÉLEBRE

No hay que seguir los acontecimientos con los ojos , sino con la cabeza.

André Kostolany

El modelo de las ocho etapas para la elaboración de un proyecto empresarial

En la primera etapa, definimos la empresa que nos gustaría tener y el "para qué" de la misma. La definición del proyecto incluye los productos / servicios que pueden ofrecerse, el ámbito de mercado y las singularidades de la empresa. La pregunta clave sería ¿qué queremos hacer?, que dicho de otra manera, sería la definición de la misión de la empresa, o la descripción de la actividad.

Con esta base, podemos entrar en el análisis de de la situación, en e conocimiento de los hechos y de la evolución  previsible (etapas 2, 3 y 4).

Dentro del análisis, empezamos por tratar de conocer el entorno, el escenario en el que el emprendedor va a a actuar, el mercado y la competencia. Se trata de averiguar las posibilidades reales, en un entorno dinámico, en cambio, competitivo. ¿Qué nos permite este entorno?. A este conjunto de investigaciones fundamentales para juzgar la viabilidad del proyecto, le llamamos análisis externo (etapa 2).

En paralelo al estudio del mercado (¿existe un  hueco de mercado? ) se realiza el análisis interno, donde analizamos las capacidades del emprendedor, o del equipo emprendedor, para cubrir el hueco de mercado detectado. Será la respuesta a la pregunta ¿qué podemos hacer? en relación con la situación externa (etapa 3).

Como consecuencia del análisis externo e interno, puede hacerse un balance de situación conjunto, la respuesta al ¿dónde estamos?. Esta etapa es un resumen, donde definimos los factores importantes, positivos, tanto internos como externos, relacionados entre sí. Esta síntesis de la etapa del análisis puede completarse con el estudio de los factores claves del éxito en el sector (tomado del análisis externo) y, partiendo de este estudio, definir cuáles posee o puede llegar a tener la futura empresa (etapa 4).

Con esta base, podemos establecer alternativas de acciones (de corto alcance) y estrategias ( más amplias y globales para toda la empresa), para valorarlas y, más adelante, tomar decisiones.

Hasta ahora, hemos estudiado las bases para la planificación, y ahora puede entrarse en el "bloque" de la planificación, donde cada emprendedor toma sus decisiones par su posterior puesta práctica.

La primera etapa de la planificación fija los objetivos, ¿hacia donde queremos ir? y las líneas básicas, estratégicas, de actuación, con horizonte temporal de al menos tres años (aunque cada año las revisaremos). Estas líneas estratégicas y objetivos (etapa 5) siempre deberán estar de acuerdo con el ¿cómo llegar), con los planes de las áreas funcionales. Si no hay "camino" a los objetivos, no hay objetivos, estos se convierten en deseos voluntaristas, imposibles de alcanzar.

La organización de los medios será el contenido del siguiente paso. Aquí será necesario detallar las acciones en relación con los clientes o plan de marketing, los aprovisionamientos y la producción ( u organización del servicio) o plan de operaciones, el plan de organización de la empresa y de sus recursos humanos, el plan jurídico fiscal, etc, hasta completar los planes con el plan económico - financiero, frecuentemente conocido como " el presupuesto". A este conjunto de decisiones le hemos llamado planes de actuación (etapa 6).
Este conjunto de acciones debe ser muy coherente entre sí (lo que se compra con lo que se produce, lo que se vende con lo que se produce, lo que se cobra con  lo que se vende), con las  líneas estratégicas, con las posibilidades del mercad y con las capacidades de los emprendedores.

En algunos casos, será necesario volver hacia atrás y profundizar en algún aspecto del análisis, para asegurarnos, en la medida de lo posible, de la bondad de las decisiones. En algún caso, incluso será necesario replantearse la actividad desde el principio, incluyendo el producto o la clientela definidas en la primera etapa. Los planes de actuación son la respuesta a ¿cómo llegar a los objetivos?.

Las acciones más importantes a realizar se pueden relacionar en el calendario de implantación, señalando las fechas de realización de cada una de ellas, (y el responsable de que se lleven a cabo, en empresas con varios trabajadores) de forma que el control y las revisiones de plazos sean fáciles, cuando llegue el caso (etapa 7).

En una etapa final, hemos reunido las conclusiones del proyecto: viabilidad, rentabilidad, riesgos y amenazas (posibles planes de contingencia). También aquí, pueden figurar los planes a  largo plazo, después de poner en marcha y consolidar el proyecto (etapa 8). La pregunta central de este período es la viabilidad de la nueva actividad.)

La salida lógica y esperada de todo el proyecto es la puesta en práctica de las decisiones, y la realización del proyecto. Al mismo tiempo se detectarán desviaciones, se buscarán las causas y se tomarán medidas correctoras hasta la revisión del proyecto.

En lo que resta de libro, se desarrolla en detalle cada una de las ocho etapas que componen esta guía, para la elaboración del proyecto empresarial.  

La taza vacía

Nan-in, un maestro japonés durante la era de Meijí ( 1868-1912) recibió a un profesor universitario que le vino a preguntar sobre el Zen. Nan-in sirvió el té. Llenó la taza del visitante, y luego continuó vertiendo.

El profesor la vio rebosar hasta que no pudo contenerse:
- El té está rebosando. ¡No cabe más!
- Como esta taza- dijo Nan-in-, usted está lleno de sus propias opiniones y especulaciones. ¿Cómo puedo mostrarle el Zen, a menos que primero vacíe su taza ?

Marc de Smedt

CITA CÉLEBRE

La desconfianza es madre de la seguridad.
Aristóteles