Creencias crean realidades

Dice una historia que dos ranas cayeron en un enorme cubo de nata en una lechería. Una le dijo a la otra:

- Es mejor que nos demos por vencidas, estamos perdidas. No podremos salir de aquí.

- Sigue nadando- le dijo su compañera-. Conseguiremos salir de alguna forma.

- Es inútil- chilló la otra-. Es demasiado espeso para nadar, demasiado blando para saltar , y demasiado resbaladizo para arrastrarse. ya que de todas formas voy a morir, es mejor que sea ahora.

Y dejándose caer, murió ahogada. Su amiga , en cambio , siguió moviéndose intentando nadar, sin rendirse. Cuando se hizo  de día se halló encima de un bloque de mantequilla que ella misma había batido. Y allí se quedó, sonriente un buen rato, mientrsa se comía las moscas que llegaban a bandadas en todas las direcciones.

Creer que puedes conseguir algo, es el primer paso para que así suceda.

CITA CÉLEBRE

No tienes un millón de clientes. Tienes un cliente, más otro, más otro...Que hacen un millón

Udi Avshalomov

Etapa 6.1. Plan de marketing.

El objetivo de esta etapa del Plan de Actuación es explicar cómo la empresa se intenta posicionar y trata de reaccionar ante las condiciones del mercado para generar así sus ventas.

El plan de marketing debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y procedentes de diferentes sectores. En este punto puede ser muy útil la utilización de tablas o gráficos explicativos.

Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que establece cómo se accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito del proyecto empresarial.
En principio, este plan de marketing se puede estructurar sobre los siguientes puntos:
-Descripción del mercado: público objetivo, consumidores.
-Descripción del producto / servicio: características básicas.
-Política de precios: fórmulas de determinación de precios, listado de precios, elementos que incluye y fórmulas de pago.
-Política de comunicación: publicidad, relaciones públicas, promociones, merchandising, imagen corporativa.
-Plan de ventas: gestión de ventas, canales de comercialización, objetivos de ventas, mix de ventas, ventas por grupos de clientes, plantilla necesaria, cuota de mercado.
-Presupuesto.
-Acciones futuras de marketing.

Descripción de mercado.
La descripción del mercado, su tamaño, funcionamiento, segmentos y características de los mismos, son hipótesis que  se han debido desarrollar en profundidad en la etapa 2 del proyecto empresarial (análisis externo) por lo que no es necesario repetirlo aquí.

Descripción del producto / servicio.
Definición del producto básico de la empresa y de sus principales características. Atributos físicos, estéticos, color, sabor, forma, olor, peso, ingredientes, plazos de producción y entrega, atención y servicios asociados al producto, grado de mecanización,...Puede ser de utilidad hacer un listado descriptivo de los principales productos o servicios de la empresa, indicando si se trata de productos genéricos o específicos.

También, habrán de definirse otra serie de elementos característicos de cada producto, referidos a sus atributos funcionales tales como: envase, embalaje, servicio post venta.

Por último, deben indicarse otros elementos de cada producto más intangibles, los atributos psicológicos, tales como: calidad, marca, fase del ciclo de vida en que se encuentra cada producto.

Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,.......

Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,....

Política de Precios.
Descripción de la política de precios de la empresa y del sistema de determinación de los mismos:

Criterios seguidos para la determinación de precios:
-Atendiendo a los precios de la competencia.
-Precios fijos, los marca la administración.
-Precios indicativos, los marca el proveedor, por ejemplo en las franquicias.
-En función de los costes.
-Atendiendo al mercado y a los consumidores, es el precio máximo aceptado.
-Rentabilidad esperada por la empresa.
-Política de descuentos y de rebajas.

Se deben aportar el listado de precios por mercados y productos.

Definición de los elementos que se incluyen en el precio: es frecuente, que el precio del producto no sólo incluya la mera venta del mismo, sino que puede incluir otros factores que en algunos casos son suceptibles de ser cobrados de forma independiente. Por ejemplo:
-Información.
-Devolución si no queda satisfecho.
-Garantías.
-Instalación.
-Transporte.
-Seguro.
-Formación.
-Diploma.
Descripción de los sistemas de cobro empleados por la empresa. La política de precios que aplica la empresa puede verse afectada por diferentes aspectos que condicionarán tanto el monto, como la seguridad o el plazo en que se cobren las ventas, por ello es importante definir aspectos tales como:

-Sistema de cobro: contado (metálico, tarjeta, talones).
-Sistema de cobro: aplazado (con documento ejecutivo o sin él, incluyendo gastos financieros o no).

La política de descuentos y rebajas debe diseñarse y aplicarse no sólo para incentivar las ventas sino para permitir un ajuste de inventarios y rotación de los mismos, aplicando tal política en aquellas referencias situadas en la obsolescencia o que su movimiento sea insuficiente.

Política de comunicación:
Definición de los objetivos previstos con la comunicación de la empresa y del mensaje a transmitir.
-Promociones previstas: tanto de lanzamiento como de mantenimiento.
-Campañas publicitarias: campaña de lanzamiento. Definición de los medios a utilizar:prensa, radio, televisión, mailings, buzoneo, telemarketing, páginas amarillas, tarjetas de visita, página web, etc.
 -Relaciones públicas: fiesta de inauguración, relaciones con los medios de comunicación (prensa y televisión local, revistas especializadas del sector), contactos con autoridades locales, entidades públicas y privadas,....
-Merchandising: animación del punto de venta para conseguir que sea más atractivo y favorezca la venta.
-Imagen de la empresa: marcas, colores, logotipos, papelería, rótulos, uniformes, catálogos,....

Plan de ventas.
Una vez definido el mercado concreto para el producto o servicio se debe estudiar la manera de aprovechar las oportunidades que brinda. Deben analizarse y definirse conceptos como:

-Gestión de ventas, canales de comercialización y local o punto de venta: es decir, los mecanismos y medios que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos o servicios a los clientes.

-Se determinarán y cuantificarán los canales de comercialización que se van a utilizar. ¿Cuáles van a ser, cómo van a funcionar, que apoyo se les va dar?

-También debe establecerse el local o punto de venta en que se va a desarrollar la actividad o del que quisiera disponer (normalmente en alquiler).

Puede ser la oficina desde donde se opera, la tienda donde se vende, el establecimiento abierto al público...

-Descripción de la zona en que se encuentra: mapa de la zona, tipo de zona (residencial, industrial,
comercial, extrarradio,....), principales locales circundantes, atractivos de la zona (parada de autobús o metro, grandes almacenes, hospital, organismos públicos,...).

-Descripción del local: plano, distribución interior, decoración, cambios previstos, tipo de contrato, adecuación al uso previsto.

-Objetivos de ventas: aunque en la etapa 4 se han debido plantear los objetivos estratégicos de ventas, el presente análisis servirá para definir más en detalle estas ventas por tipo de producto o servicio y por segmento de mercado. Estos objetivos de ventas detallados se suelen recoger en el pronóstico de ventas de la empresa para el primer año de actividad. Ese pronóstico debe detallarse por meses. Los conceptos a definir serían:  

-Ventas por período: es decir, presentar las ventas en función del tiempo, viendo el crecimiento previsto y la estacionalidad supuesta.
-Mix de ventas: Se deben establecer las ventas por grupos de productos o familias, se suele recomendar que se establezcan grupos homogéneos y que su número no supere 8.
-Ventas por grupo de clientes: puede ser útil clasificar las previsiones de ventas por grupo de clientes o segmentos de mercado.
-Plantilla comercial necesaria: Se debe decidir qué fuerza de ventas se va a utilizar, cómo se va a pagar, cómo se va a seleccionar, que canal de venta se va a emplear, qué puntos de venta se van a utilizar, etc.
-Cuota de mercado: uno de los medios convencionales para medir el nivel de ventas es la cuota de mercado, es decir, el porcentaje sobre el total de ventas en el mercado que la empresa espera captar. este elemento tendrá una importancia pequeñas si la magnitud del mercado hace que la trascendencia de la empresa aislada sea insignificante.

Uno de los aspectos más complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimación del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de información que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial. Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de información, tratar de determinar cuáles son las más solventes o, sin ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen de mercado se encontrará en algún lugar entre los valores más cercanos a la media.

Presupuesto y Acciones Futuras.
-Acciones futuras de marketing: es posible que el plan inicial deba variarse en el futuro (por ejemplo es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas acciones futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.
-Presupuesto de marketing: cuantificación económica del pronóstico de ventas para el primer año de actividad, así como un cuadro y un gráfico de estacionalidad de las ventas (este último sólo aparece en la versión informática), también se recoge un cuadro que permite analizar la estructura de las ventas y los márgenes por familias.

La culpa fue del público

Oscar Wilde llegó a su club después de asistir al estreno de una pieza teatral que había sido un completo fracaso.

- Oscar ¿cómo estuvo la representación de esta noche? - le preguntó un amigo.
- ¡Oh!- respondió de forma altanera- . La pieza fue un gran éxito, pero el público fue un fracaso.

Jacob M. Braude

CITA CÉLEBRE

Como se sabe , los negocios pueden dar dinero, pero la amistad raramente lo hace.

Jane Austen

Etapa 6. Plan de actuación.

Una vez establecidos los fines estratégicos y objetivos de la empresa, deben concretarse los planes de actuación, es decir, la planificación táctica y operativa que nos permitirá alcanzar las metas previstas.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:

-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.

Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.

En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.

 

Un marco totalmente inadecuado

Un anciano que tenía problema de miopía , se consideraba un experto en evaluación de arte. Un día mientras visitaba un museo con su esposa y algunos amigos, se dio cuenta de que se había olvidado las gafas en su casa y no podía ver los cuadros con claridad. Sin embargo, eso no le frenó en manifestar  sus fuertes opiniones . Tan pronto entraron en la galería , comenzó a criticar las diferentes pinturas. Al detenerse ante lo que pensaba era un retrato de cuerpo entero, empezó a criticarlo. Con aire de superioridad dijo:

- El marco es completamente inadecuado para el cuadro. El hombre está vestido en una forma muy ordinaria y andrajosa. En realidad , el artista cometió un error imperdonable al seleccionar un sujeto tan vulgar y sucio para su retrato. Es una falta de respeto.

El anciano siguió su parloteo sin parar hasta que su esposa logró decirle en voz baja:

- Querido, estás mirando un espejo.

CITA CÉLEBRE

Cuidado con el que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo control.

Diderot

Etapa 5. Líneas estratégicas y objetivos.,

Como consecuencia de la síntesis DAFO, se podrán definir con precisión las líneas estratégicas y los objetivos de la empresa o negocio a alcanzar dentro de la esfera de acción que determina la misión,  .

Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.

Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.

Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.

Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.

El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.

Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan  de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?

También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.

Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.

Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.

Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).

Objetivo de rentabilidad:  representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación  de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.

Verdades parciales

Dicen que Mahoma, acompañado de sus seguidores, llegó a una ciudad para enseñar. Inmediatamente se les unió un discípulo que le dijo:

- Señor, en esta ciudad reina la tontería. Los habitantes son obstinados y no quieren aprender nada. No convertirás a ninguno de esos corazonesde piedra.

El profeta respondió bondadosamente:

- Tienes razón.

Más tarde acudió otro miembro de la comunidad, radiante de alegría y acercándose al profeta dijo:

- Señor, tú estás en una ciudad afortunada. Los hombres anhelan la doctrina verdadera y sus corazones están abiertos a tus palabras.

Mahoma sonrió bondadosamente y dijo, de nuevo:

- Tienes razón.

- Señor-objetó su acompañante-, al primero le has dicho que tenía razón y al segundo , que afirmaba exactamente lo contrario, le dices que también la tiene. ¡Lo negro no puede sre blanco!

Mahoma replicó:

- Cada hombre ve el mundo como él espera verlo. ¿ Por qué tendría yo que contradecirles? Uno ve lo malo, el otro ve lo bueno ¿ dirías  tú que de los dos ve algo errado?  Los hombres de aquí , como los que cualquier parte, son de una manera y son de otra. No me han dicho algo que sea falso, solamente me han dicho algo incompleto.

CITA CÉLEBRE

La intención de no engañar nunca nos expone a ser engañados muchas veces.

Francois de La Rochefoucauld

Etapa 4. Síntesis DAFO

Como consecuencia del análisis realizado en las dos etapas anteriores (externo e interno), debe realizarse un diagnóstico de la situación, con el fin de poder plantear las líneas básicas de actuación y los objetivos estratégicos del negocio.
Este diagnósticos se puede realizar de diversas maneras, y una de las más comúnmente aceptadas es la utilización de la denominada Síntesis DAFO (Debilidades, Amenazadas, Fortalezas y Oportunidades).

El DAFO es un instrumento de gestión que, de forma resumida, permite dar una idea muy clara y rápida sobre la situación interna del proyecto de la empresa (mediante la descripción de las debilidades y fortalezas) y sobre el entorno en el que desarrolla su actividad (amenazas y oportunidades que existen para la empresa).

Debilidades: son aquellas características propias de la empresa o del proyecto, que constituyen obstáculos internos al logro de la misión o de los objetivos iniciales.
Amenazas: nos referimos a aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de conseguir estos objetivos generales.
Fortalezas: las fortalezas o puntos fuertes son las características propias de la empresa o proyecto de empresa que facilitan o favorecen el logro de los objetivos iniciales.
Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de la empresa y que podría favorecer el logro de los objetivos.

Es evidente que los dos primeros conceptos se refieren a aspectos con influencia negativa y que conviene tener en cuenta previamente, y los otros dos a aspectos positivos. Aunque parecen conceptos claros, es frecuente confundirlos entre ellos, y considerar fortaleza (factor interno) lo que es un oportunidad (factor externo), o amenaza (externa) lo que es una debilidad (interna).

Para facilitar su correcta utilización debe tenerse en cuenta que las oportunidades y las amenazas son situaciones externas a la empresa y que afectan a todas las empresas en dicho sector de actividad. Por tanto, deben obtenerse como consecuencia del análisis externo.

Por el contrario, las fortalezas y las debilidades, son características internas de la empresa o proyecto empresarial y, por tanto, específicas suyas. Deben obtenerse como consecuencia del análisis interno.

A continuación, mostramos ejemplos de aspectos que pueden pertenecer a cada una de las categorías. Presentamos las debilidades y fortalezas agrupadas, porque cada uno de los ejemplos puede tener aspectos positivos o negativos, que condicionarían su inclusión en una u otra categoría.

Oportunidades (externas)
-Mercados en auge.
-Cambios en los estilos de vida.
-Nuevas tecnologías.
-Apertura de nuevos mercados.
-Posibilidad de desarrollo de nuevos segmentos de mercados.
-Etc.

Amenazas (externas)
-Mercados en declive.
-Escazes de suministro de materias primas o servicios.
-Aparición de productos o servicios sustitutivos.
-Nuevas legislaciones que puedan condicionar negativamente la actividad.
-Posibilidad de nuevos entrante.
-Respuestas de la competencia.
-Etc.

Fortalezas y debilidades (internas)
-Conocimiento del sector de actividad.
-Experiencia en gestión empresarial.
-capacidad de generación de recursos internos.
-Características personales de los promotores o directivos.
-Sistemas internos de gestión.
-Formación, experiencia y motivación del equipo emprendedor.
-Calidad de los diseños.
-Diferenciación de la empresa.
-Número de clientes y lealtad de los mismos.
-Tecnología utilizada.
-Etc.

Por supuesto, cada proyecto empresarial o sector de actividad presentará sus características específicas.
Para una más fácil cumplimentación de la síntesis DAFO es para lo que se han completado las etapas 2 y 3
de análisis externo e interno, este punto es sólo una sístesis de los anteriores. A lo largo de dichos análisis, se han identificado multitud de elementos que han sido catalogados como amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

En la síntesis, lo normal es que recojan, como factores realmente importantes, unos pocos en cada caso, actuando la síntesis como un resumen de los aspectos de la empresa, en un horizonte de largo plazo (mínimo tres años) y su evaluación con vistas a elegir las más favorables para el negocio.

Además de estrategias alternativas pueden plantearse acciones, que sin tener el carácter de estrategias empresariales globales, también permiten, en el corto plazo:
-Aprovechar oportunidades.
-Potenciar fortalezas.
-Afrontar amenazas.
-Corregir debilidades.
Por ejemplo, si una debilidad del equipo de promotores es la falta de experiencia empresarial, una forma de afrontarlo es prever la contratación de un gerente experimentado o plantear la realización de cursos especializados.

Las cuatro ranas

Cuatro ranas se han montado sobre un madero que navega arrastrado por las aguas del río. Es una experiencia nueva para ellas y cada una la interpreta a su manera.

La primera rana dice:
- ¡Qué madero tan maravilloso!. Es un madero mágico que se mueve por fuerza propia como nunca habíamos visto. Parece tener vida.

La segunda rana la corrige:
- Te equivocas . El madero no tiene vida ni se mueve. Es como cualquier otro madero inerte. Lo que se mueve son las aguas del río que van hacia el mar y arrastran el madero.

La tercera rana corrige a las dos primeras:

- Ni se mueve el madero , ni se mueve el río. Lo único que se mueve es nuestro pensamiento. El movimiento está sólo en las mente. Lo demás es pura ilusión. Esta es la verdad.

La cuarta rana escucha callada la discusión de las otras tres que se enzarzan en argumentos y, de repente , grita:

- ¡Cuidado!. Oigo el ruido de una catarata por donde vamos a precipitarnos si no escapamos antes.

Las tres ranas están tan empecinadas en tener cada una de ellas la razón, que no escuchan lo que se les advierte.

Sin pensárselo dos veces, la cuarta rana deja de un salto el madero y alcanza la orilla , salvándose . En cambio las otras tres, y el madero, caen por la catarata, mientras el ruido de las aguas , ahoga las palabras de la discusión.

Adaptado de Carlos G. Vallés