Quien creen que el dinero lo hace todo, terminan haciendo todo por dinero.
Voltaire
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viernes, 5 de diciembre de 2014
viernes, 19 de septiembre de 2014
lunes, 15 de septiembre de 2014
Una lección importante
En una ocasión Gloria Steinem, escritora y líder del movimiento feminista, aprendió una importante lección como estudiante de geología, durante un viaje que hizo al campo.
"Tomé la geología porque pensé que era la ¡menos científica de las ciencias!", le dijo a una audiencia en el Smith College, su alma mater. "En un viaje por el campo, mientras todos los demás estaban mirando el tortuoso río Connecticut, yo no estaba prestando ninguna atención porque había encontrado una tortuga gigante que había salido del río, se había arrastrado por un camino de tierra , y se encontraba en el barro, en el terraplén de otro camino, aparentemente dispuesta a subirlo y ser aplastada por un carro. Pues bien, siendo una buena codependiente del mundo, arrastré y empujé a esta enorme, pesada y encolerizada tortuga, hasta lograr sacarla del terraplén y llevarla camino abajo.
Estaba a punto de ponerla de vuelta al río, cuando llegó mi profesor de geología , quien me dijo:
-¿Sabe usted lo que está haciendo?. Esta tortuga posiblemente se ha pasado un mes arrastrándose por ese camino de tierra para ir a depositar sus huevos en el barro, al costado del camino, y usted acaba de ponerla de vuelta en el río.
Me quedé horrorizada, me sentí fatal, y sólo unos años más tarde comprendí que aquélla había sido una de las lecciones más importantes que había aprendido: preguntarle siempre a la tortuga
Speechwriter's Newsletter
"Tomé la geología porque pensé que era la ¡menos científica de las ciencias!", le dijo a una audiencia en el Smith College, su alma mater. "En un viaje por el campo, mientras todos los demás estaban mirando el tortuoso río Connecticut, yo no estaba prestando ninguna atención porque había encontrado una tortuga gigante que había salido del río, se había arrastrado por un camino de tierra , y se encontraba en el barro, en el terraplén de otro camino, aparentemente dispuesta a subirlo y ser aplastada por un carro. Pues bien, siendo una buena codependiente del mundo, arrastré y empujé a esta enorme, pesada y encolerizada tortuga, hasta lograr sacarla del terraplén y llevarla camino abajo.Estaba a punto de ponerla de vuelta al río, cuando llegó mi profesor de geología , quien me dijo:
-¿Sabe usted lo que está haciendo?. Esta tortuga posiblemente se ha pasado un mes arrastrándose por ese camino de tierra para ir a depositar sus huevos en el barro, al costado del camino, y usted acaba de ponerla de vuelta en el río.
Me quedé horrorizada, me sentí fatal, y sólo unos años más tarde comprendí que aquélla había sido una de las lecciones más importantes que había aprendido: preguntarle siempre a la tortuga
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viernes, 12 de septiembre de 2014
miércoles, 13 de agosto de 2014
Etapa 8. Viabilidad y conclusiones
Como cierre del proyecto, es importante cubrir el siguiente proceso de análisis global del mismo, con objeto de, una vez constatadas las bondades del plan, realizar una declaración en los términos que a continuación se indican o similares.
Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.
-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.
Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)
Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).
Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.
Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.
Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.
Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.
-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.
Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)
Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).
Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.
Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.
Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.
miércoles, 6 de agosto de 2014
Etapa 7. Calendario de implatación
Es importante que el emprendedor establezca las actividades básicas a realizar para poder implantar su proyecto de empresa y cumplir los objetivos que en él se contemplan.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
miércoles, 30 de julio de 2014
Sub - etapa 6.6. Plan económico - Financiero
En las etapas anteriores, se han ido fijando las acciones a seguir, y se han detectado una serie de necesidades en los diferentes apartados (presupuestos comerciales, inversiones a realizar, plantillas necesarias y sus retribuciones, etc.)
El objetivo de esta etapa es formular unas estimaciones creíbles y comprensibles que reflejen las previsiones de resultados financieros y que, de alguna manera, van a determinar la viabilidad financiera del proyecto. Una vez tenidas en cuenta esas consideraciones previas, la elaboración de un plan financiero requiere la determinación de los siguientes elementos:
Planteamiento Financiero.
Todos los elementos que se recogen o analizan, en éste y en los siguientes puntos, han de ser descritos en el proyecto empresarial de forma individualizada, con independencia de su posible reflejo en las tablas resumen.
El planteamiento financiero de la empresa vendrá determinada por las diferentes políticas que se adopten a la hora de invertir y financiar dicha inversión. Dicho planteamiento se materializará en determinados elementos patrimoniales, que se agruparán dentro de sus respectivas masas patrimoniales de activo y pasivo. La relación que se establezca entre el activo y el pasivo es de vital importancia para la estabilidad a corto y largo plazo de la empresa.
Nota: en todos los cuadros se está considerando una empresa llamada www.
Todo esto se concreta en el plan de inversiones: habrán de detallarse los diferentes elementos en que se van a concretar las inversiones totales de la empresa:
Inversiones en inmovilizado fijo:
-Inversiones en inmovilizado material
-Inversiones en inmovilizado inmaterial
-Inversiones financieras
-Gastos amortizables.
Inversiones en inmovilizado circulante:
-Existencias iniciales
-Realizable
-Tesorería inicial
Estas inversiones se financian con las fuentes de financiación de la empresa que recogen la totalidad de los fondos de los que va disponer para lanzar su actividad. Debe indicarse de dónde proceden, cómo se consiguen, cual es su reparto, qué garantías se aportan, en qué condiciones se obtienen y en qué plazo deben devolverse.
-Fondos propios. En el lanzamiento de la actividad constituidos básicamente por la aportación inicial de los socios.
-Recursos ajenos:
-Bancarios: tipo de créditos, plazo, cuantía, tipo de interés, garantías, ....
-Acreedores: de suministradores de maquinaria o equipos normalmente.
A estas alturas, puede ser conveniente que se indique qué subvenciones o ayudas de inversión o de funcionamiento se van a solicitar para lanzar o mantener la actividad; si bien las aportaciones que vayan a conseguir por esta vía no deben en ningún caso ser el motivo del lanzamiento del negocio y debe saberse que puede no obtenerse la cuantía solicitada y que el cobro de las mismas puede demorarse bastante.
Esquemas propuesto para la sub-etapa 6.6. Plan económico-financiero
En los cuadros siguientes se aportan un modelo básico:
-Cuadro de activo inicial de la empresa (plan de inversión inicial).
-Pasivo inicial (fuentes de financiación iniciales)
-Plan de inversión a tres años y cuadro de amortización contable para los tres primeros años de actividad. Se debe indicar qué inversiones se van a hacer, en qué elementos se van a concretar y en qué fechas se van a realizar.
Explotación, previsión de ingresos y gastos y resultados.
El punto de partida de este punto va a ser un pronóstico de ventas. Debe indicarse cuáles son las previsiones de ventas de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto, al menos el primer año. Puede ser útil considerar el número de productos que se venden y el precio de venta de cada uno de ellos. Este pronóstico de ventas se debió hacer previamente en el plan de marketing, punto plan de ventas.
A partir de esta previsión de ingresos y gastos variables, se deben obtener unas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales.
Estas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales deben calcularse, como regla general, para tres años. Recogerán los ingresos y gastos proyectados, y por diferencia los beneficios estimados.
En los cuadros siguientes se aportan un modelos básico de:
-Pronóstico de ventas y estacionalidad de las ventas, estos cuadros se han recogido en el plan de marketing.
-Pronóstico de costes variables de la empresa.
-Cuenta de resultados provisional, año 1 y siguientes.
Tesorería provisional.
Para el primer año conviene calcular los flujos de caja con una periodicidad mensual, teniendo en cuenta las previsiones reales de cobros y pagos: ello permitirá detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o alterar las previsiones de necesidades de financiación iniciales.
El objetivo de esta etapa es formular unas estimaciones creíbles y comprensibles que reflejen las previsiones de resultados financieros y que, de alguna manera, van a determinar la viabilidad financiera del proyecto. Una vez tenidas en cuenta esas consideraciones previas, la elaboración de un plan financiero requiere la determinación de los siguientes elementos:
Planteamiento Financiero.
Todos los elementos que se recogen o analizan, en éste y en los siguientes puntos, han de ser descritos en el proyecto empresarial de forma individualizada, con independencia de su posible reflejo en las tablas resumen.
El planteamiento financiero de la empresa vendrá determinada por las diferentes políticas que se adopten a la hora de invertir y financiar dicha inversión. Dicho planteamiento se materializará en determinados elementos patrimoniales, que se agruparán dentro de sus respectivas masas patrimoniales de activo y pasivo. La relación que se establezca entre el activo y el pasivo es de vital importancia para la estabilidad a corto y largo plazo de la empresa.
Nota: en todos los cuadros se está considerando una empresa llamada www.
Todo esto se concreta en el plan de inversiones: habrán de detallarse los diferentes elementos en que se van a concretar las inversiones totales de la empresa:
Inversiones en inmovilizado fijo:
-Inversiones en inmovilizado material
-Inversiones en inmovilizado inmaterial
-Inversiones financieras
-Gastos amortizables.
Inversiones en inmovilizado circulante:
-Existencias iniciales
-Realizable
-Tesorería inicial
Estas inversiones se financian con las fuentes de financiación de la empresa que recogen la totalidad de los fondos de los que va disponer para lanzar su actividad. Debe indicarse de dónde proceden, cómo se consiguen, cual es su reparto, qué garantías se aportan, en qué condiciones se obtienen y en qué plazo deben devolverse.
-Fondos propios. En el lanzamiento de la actividad constituidos básicamente por la aportación inicial de los socios.
-Recursos ajenos:
-Bancarios: tipo de créditos, plazo, cuantía, tipo de interés, garantías, ....
-Acreedores: de suministradores de maquinaria o equipos normalmente.
A estas alturas, puede ser conveniente que se indique qué subvenciones o ayudas de inversión o de funcionamiento se van a solicitar para lanzar o mantener la actividad; si bien las aportaciones que vayan a conseguir por esta vía no deben en ningún caso ser el motivo del lanzamiento del negocio y debe saberse que puede no obtenerse la cuantía solicitada y que el cobro de las mismas puede demorarse bastante.
Esquemas propuesto para la sub-etapa 6.6. Plan económico-financiero
En los cuadros siguientes se aportan un modelo básico:
-Cuadro de activo inicial de la empresa (plan de inversión inicial).
-Pasivo inicial (fuentes de financiación iniciales)
-Plan de inversión a tres años y cuadro de amortización contable para los tres primeros años de actividad. Se debe indicar qué inversiones se van a hacer, en qué elementos se van a concretar y en qué fechas se van a realizar.
Explotación, previsión de ingresos y gastos y resultados.
El punto de partida de este punto va a ser un pronóstico de ventas. Debe indicarse cuáles son las previsiones de ventas de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto, al menos el primer año. Puede ser útil considerar el número de productos que se venden y el precio de venta de cada uno de ellos. Este pronóstico de ventas se debió hacer previamente en el plan de marketing, punto plan de ventas.
A partir de esta previsión de ingresos y gastos variables, se deben obtener unas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales.
Estas cuentas de pérdidas y ganancias provisionales deben calcularse, como regla general, para tres años. Recogerán los ingresos y gastos proyectados, y por diferencia los beneficios estimados.
En los cuadros siguientes se aportan un modelos básico de:
-Pronóstico de ventas y estacionalidad de las ventas, estos cuadros se han recogido en el plan de marketing.
-Pronóstico de costes variables de la empresa.
-Cuenta de resultados provisional, año 1 y siguientes.
Tesorería provisional.
Para el primer año conviene calcular los flujos de caja con una periodicidad mensual, teniendo en cuenta las previsiones reales de cobros y pagos: ello permitirá detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o alterar las previsiones de necesidades de financiación iniciales.
miércoles, 16 de julio de 2014
Etapa 6.4. Plan de organización y recursos humanos.
A menudo, los inversores invierten en los equipos de directivos personas y no en ideas o productos. Sin embargo, el éxito del negocio dependerá tanto de la eficacia de los partícipes ejecutivos como de su organización. Hay muchos ejemplos de proyectos empresariales que ha fracasado debido a la falta de conjunción de sus promotores directivos, por muy brillantes y llenos de talento que éstos fueran.
Además, también ocurre con frecuencia que los socios o promotores tengan determinadas carencias ( que sean todos muy técnicos por ejemplo) e ignoren la importancia de incorporar personas directivos con un perfil diferente que compense estas deficiencias (por ejemplo, directivos con perfil de gestores).
Las cuestiones a dilucidar en este punto son:
-Equipo directivo / socios: debe establecerse el perfil de los directivos o ejecutivos que se quieren incorporar al proyecto. Si estos ejecutivos ya forman parte del proyecto, al ser socios en el mismo, puede ser útil adjuntar en anexo su historial profesional.
-Organigrama: es importante que, incluso en las etapas iniciales de un negocio en las que se actúa con una mayor flexibilidad, se determine, aunque sea en borrador, el futuro desarrollo de la organización de la empresa. No es necesario un gran detalle, pero si que se mantenga una coherencia con el resto del plan negocio proyecto empresarial y con las acciones y métodos recalcados en otras etapas del plan. Será necesario definir las funciones básicas a realizar en cada puesto de trabajo.
-Plantillas y perfiles: En este punto habría que definir la plantilla y los perfiles del personal de cada área de la empresa. En los casos de producción y comercial ya se ha debido hacer con anterioridad.
-Sistemas de retribución: es conveniente establecer, de entrada, la política salarial que se va a seguir ya que no sólo comunica la filosofía de la empresa, sino que también indica las necesidades económicas para gastos de personal, imprescindible para elaborar el plan financiero.
Se debe incluir además del salario fijo, o por ocupar el puesto de trabajo, y el sistema de incentivos previsto.
-Otros aspectos relacionados con el personal: puede ser conveniente hacer un planteamiento general
del resto de políticas de personal (selección, formación, promoción, etc.) para poder hacer una planificación de recursos humanos y también para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.
La complejidad del plan de recursos humanos dependerá tanto del tamaño de la empresa como de su especialización o de la diversidad de especializaciones; debe tenerse en cuenta que las pequeñas empresas suelen funcionar basándose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados límites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripción y valoración de puestos.
En algunos proyectos teóricos se intenta dar una impresión de seriedad acompañando elaborados organigramas y descripciones de puestos cuando la realidad de muchas PYMES exige procesos diferenciados pero puestos bastante homogéneos, donde casi todos los miembros de la plantilla colaboran en todas las tareas. El grado de desarrollo de este capítulo tiene que ser, por tanto, el adecuado; hacerlo innecesariamente complejo muestra la falta de experiencia de los promotores y hacerlo demasiado simple es muestra de descuido.
Además, también ocurre con frecuencia que los socios o promotores tengan determinadas carencias ( que sean todos muy técnicos por ejemplo) e ignoren la importancia de incorporar personas directivos con un perfil diferente que compense estas deficiencias (por ejemplo, directivos con perfil de gestores).
Las cuestiones a dilucidar en este punto son:
-Equipo directivo / socios: debe establecerse el perfil de los directivos o ejecutivos que se quieren incorporar al proyecto. Si estos ejecutivos ya forman parte del proyecto, al ser socios en el mismo, puede ser útil adjuntar en anexo su historial profesional.
-Organigrama: es importante que, incluso en las etapas iniciales de un negocio en las que se actúa con una mayor flexibilidad, se determine, aunque sea en borrador, el futuro desarrollo de la organización de la empresa. No es necesario un gran detalle, pero si que se mantenga una coherencia con el resto del plan negocio proyecto empresarial y con las acciones y métodos recalcados en otras etapas del plan. Será necesario definir las funciones básicas a realizar en cada puesto de trabajo.
-Plantillas y perfiles: En este punto habría que definir la plantilla y los perfiles del personal de cada área de la empresa. En los casos de producción y comercial ya se ha debido hacer con anterioridad.
-Sistemas de retribución: es conveniente establecer, de entrada, la política salarial que se va a seguir ya que no sólo comunica la filosofía de la empresa, sino que también indica las necesidades económicas para gastos de personal, imprescindible para elaborar el plan financiero.
Se debe incluir además del salario fijo, o por ocupar el puesto de trabajo, y el sistema de incentivos previsto.
-Otros aspectos relacionados con el personal: puede ser conveniente hacer un planteamiento general
del resto de políticas de personal (selección, formación, promoción, etc.) para poder hacer una planificación de recursos humanos y también para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.
La complejidad del plan de recursos humanos dependerá tanto del tamaño de la empresa como de su especialización o de la diversidad de especializaciones; debe tenerse en cuenta que las pequeñas empresas suelen funcionar basándose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados límites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripción y valoración de puestos.
En algunos proyectos teóricos se intenta dar una impresión de seriedad acompañando elaborados organigramas y descripciones de puestos cuando la realidad de muchas PYMES exige procesos diferenciados pero puestos bastante homogéneos, donde casi todos los miembros de la plantilla colaboran en todas las tareas. El grado de desarrollo de este capítulo tiene que ser, por tanto, el adecuado; hacerlo innecesariamente complejo muestra la falta de experiencia de los promotores y hacerlo demasiado simple es muestra de descuido.
lunes, 14 de julio de 2014
Efecto boomerang
Un pobre campesino escocés estaba cierto día caminando , cuando escuchó un lastimero grito de auxilio que venía de una ciénaga cercana. Acudió a ayudar y encontró a un muchacho atascado hasta la cintura en el lodo negro. Extendiendo su cayado, el campesino logró sacar de allí al muchacho.
Al día siguiente, un carruaje de caballos llegó a la pequeña choza del escocés y de él apeó un caballero elegantemente vestido que se presentó como el padre del muchacho rescatdo en la ciénaga. Éste le ofreció una recompensa, pero el escocés rehusó aceptarla. Justamente en aquel momento, el joven hijo del campesino entró por la puerta.
Al verlo, el noble le hizo un ofrecimiento al hombre:
- Déjame llevarme a su hijo. Le daré una buena educación y, si este joven es como su padre, crecerá para ser un hombre del cual se sentirá orgulloso.
Esto agradó al escocés y cerraron el acuerdo con un apretón de manos.
Con el tiempo, el hijo del escocés se graduó en la escuela médica de St. Mary Hospital de Londres. Después llegó a ser conocido como Sir Alexander Fleming, el notable descubridor de la penicilina.
Años más tarde, el hijo del noble enfermó de pulmonía, pero se salvó mediante el uso de la penicilina. El noble era Randolph Churchill, y su hijo, Winston Churchill.
Al día siguiente, un carruaje de caballos llegó a la pequeña choza del escocés y de él apeó un caballero elegantemente vestido que se presentó como el padre del muchacho rescatdo en la ciénaga. Éste le ofreció una recompensa, pero el escocés rehusó aceptarla. Justamente en aquel momento, el joven hijo del campesino entró por la puerta.Al verlo, el noble le hizo un ofrecimiento al hombre:
- Déjame llevarme a su hijo. Le daré una buena educación y, si este joven es como su padre, crecerá para ser un hombre del cual se sentirá orgulloso.
Esto agradó al escocés y cerraron el acuerdo con un apretón de manos.
Con el tiempo, el hijo del escocés se graduó en la escuela médica de St. Mary Hospital de Londres. Después llegó a ser conocido como Sir Alexander Fleming, el notable descubridor de la penicilina.
Años más tarde, el hijo del noble enfermó de pulmonía, pero se salvó mediante el uso de la penicilina. El noble era Randolph Churchill, y su hijo, Winston Churchill.
miércoles, 9 de julio de 2014
Etapa 6.3. Plan jurídico, fiscal y laboral
Lo primero que debe establecerse en este punto es la forma jurídica concreta en que se va desarrollar la actividad, que puede ser de dos tipos:
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
lunes, 7 de julio de 2014
El precio más alto
El amo de la jollería estaba tras el mostrador mirando distraídamente la calle. La puerta se abrió y entró en la tienda una niñita que se acercó y apretó su cara contra el vidrio de la vitrina donde estaban expuestas diversas joyas y collares. Sus ojos brillaron al ver un determinado objeto.
- ¿Me puede enseñar el collar azul , por favor?- le preguntó al joyero.
- ¿El collar de turquesas?- dijo éste.
- Sí, señor, ese mismo. Es para mi hermana. ¿Me podría hacer un paquete bien bonito?.
- ¿Cuánto dinero tienes, niña?- le preguntó el hombre.
Sin dudarlo ella sacó del bolsillo de su ropa, un pañuelo todo atadito y fue deshaciendo los nudos. Colocó el contenido de monedas encima del mostrador y dijo feliz:
- ¿Verdad que es bastante? Son todos mis ahorros. Quiero hacer un regalo muy especial a mi hermana porque desde que mi madre murió ella cuida de mí y de mis hermanos y nunca se queja. Este collar tiene el color de sus ojos.
El joyero cogió el collar delicadamente, lo puso en una cajita y lo envolvió con gusto haciendo un hermoso lazo para acabar el paquete.
- Toma niña. Llévalo con cuidado y que tu hermana sea muy feliz.
La niña se fue contenta, saltanto calle abajo. Aún no había acabado el día cuando una linda jovencita de cabellos rizados y unos bonitos ojos azules, entró en la tienda. Colocó sobre el mostrador la caja con el collar de turquesas y preguntó:
- ¿Este collar fue comprado aquí?
- Si, señorita
- ¿Me puede decir cuánto costó?
- Ah, señorita- repuso el joyero- el precio de cualquier producto de mi tienda es un tema confidencial entre vendedor y cliente.
- Pero señor- continuó la joven. Mi hermana no tenía dinero para comprar este collar. Porque este collar es verdadero ¿ verdad?
El hombre tomo el estuche y lo envolvió de nuevo, con sumo cuidado, devolviéndolo a la joven:
- Señorita- dijo-. Su hermanita pagó por el collar el precio más alto que cualquier persona puede pagar: dio todo lo que tenía.
El silencio llenó la pequeña tienda y dos lágrimas rodaron por la cara emocionada de la joven, a la vez que una sonrisa iluminaba su rostro. Dando las gracias , sus manos tomaron el paquete con el collar por el que su hermana había dado todo lo que tenía.
- ¿Me puede enseñar el collar azul , por favor?- le preguntó al joyero.
- ¿El collar de turquesas?- dijo éste.
- Sí, señor, ese mismo. Es para mi hermana. ¿Me podría hacer un paquete bien bonito?.
- ¿Cuánto dinero tienes, niña?- le preguntó el hombre.
Sin dudarlo ella sacó del bolsillo de su ropa, un pañuelo todo atadito y fue deshaciendo los nudos. Colocó el contenido de monedas encima del mostrador y dijo feliz:
- ¿Verdad que es bastante? Son todos mis ahorros. Quiero hacer un regalo muy especial a mi hermana porque desde que mi madre murió ella cuida de mí y de mis hermanos y nunca se queja. Este collar tiene el color de sus ojos.
El joyero cogió el collar delicadamente, lo puso en una cajita y lo envolvió con gusto haciendo un hermoso lazo para acabar el paquete.
- Toma niña. Llévalo con cuidado y que tu hermana sea muy feliz.
La niña se fue contenta, saltanto calle abajo. Aún no había acabado el día cuando una linda jovencita de cabellos rizados y unos bonitos ojos azules, entró en la tienda. Colocó sobre el mostrador la caja con el collar de turquesas y preguntó:
- ¿Este collar fue comprado aquí?
- Si, señorita- ¿Me puede decir cuánto costó?
- Ah, señorita- repuso el joyero- el precio de cualquier producto de mi tienda es un tema confidencial entre vendedor y cliente.
- Pero señor- continuó la joven. Mi hermana no tenía dinero para comprar este collar. Porque este collar es verdadero ¿ verdad?
El hombre tomo el estuche y lo envolvió de nuevo, con sumo cuidado, devolviéndolo a la joven:
- Señorita- dijo-. Su hermanita pagó por el collar el precio más alto que cualquier persona puede pagar: dio todo lo que tenía.
El silencio llenó la pequeña tienda y dos lágrimas rodaron por la cara emocionada de la joven, a la vez que una sonrisa iluminaba su rostro. Dando las gracias , sus manos tomaron el paquete con el collar por el que su hermana había dado todo lo que tenía.
miércoles, 2 de julio de 2014
Etapa 6.2. Plan de operaciones.
El proyecto Empresarial debe contemplar toda una serie de elementos relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios. Por ejemplo, se debe decidir si la fabricación o prestación se realizará íntegramente o se subcontratará, cómo se realizará el proceso de fabricación, cómo se comprará, qué necesidades de personal operativo se tendrán, etc.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
viernes, 27 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
No tienes un millón de clientes. Tienes un cliente, más otro, más otro...Que hacen un millón
Udi Avshalomov
Udi Avshalomov
miércoles, 25 de junio de 2014
Etapa 6.1. Plan de marketing.
El objetivo de esta etapa del Plan de Actuación es explicar cómo la empresa se intenta posicionar y trata de reaccionar ante las condiciones del mercado para generar así sus ventas.
El plan de marketing debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y procedentes de diferentes sectores. En este punto puede ser muy útil la utilización de tablas o gráficos explicativos.
Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que establece cómo se accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito del proyecto empresarial.
En principio, este plan de marketing se puede estructurar sobre los siguientes puntos:
-Descripción del mercado: público objetivo, consumidores.
-Descripción del producto / servicio: características básicas.
-Política de precios: fórmulas de determinación de precios, listado de precios, elementos que incluye y fórmulas de pago.
-Política de comunicación: publicidad, relaciones públicas, promociones, merchandising, imagen corporativa.
-Plan de ventas: gestión de ventas, canales de comercialización, objetivos de ventas, mix de ventas, ventas por grupos de clientes, plantilla necesaria, cuota de mercado.
-Presupuesto.
-Acciones futuras de marketing.
Descripción de mercado.
La descripción del mercado, su tamaño, funcionamiento, segmentos y características de los mismos, son hipótesis que se han debido desarrollar en profundidad en la etapa 2 del proyecto empresarial (análisis externo) por lo que no es necesario repetirlo aquí.
Descripción del producto / servicio.
Definición del producto básico de la empresa y de sus principales características. Atributos físicos, estéticos, color, sabor, forma, olor, peso, ingredientes, plazos de producción y entrega, atención y servicios asociados al producto, grado de mecanización,...Puede ser de utilidad hacer un listado descriptivo de los principales productos o servicios de la empresa, indicando si se trata de productos genéricos o específicos.
También, habrán de definirse otra serie de elementos característicos de cada producto, referidos a sus atributos funcionales tales como: envase, embalaje, servicio post venta.
Por último, deben indicarse otros elementos de cada producto más intangibles, los atributos psicológicos, tales como: calidad, marca, fase del ciclo de vida en que se encuentra cada producto.
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,.......
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,....
Política de Precios.
Descripción de la política de precios de la empresa y del sistema de determinación de los mismos:
Criterios seguidos para la determinación de precios:
-Atendiendo a los precios de la competencia.
-Precios fijos, los marca la administración.
-Precios indicativos, los marca el proveedor, por ejemplo en las franquicias.
-En función de los costes.
-Atendiendo al mercado y a los consumidores, es el precio máximo aceptado.
-Rentabilidad esperada por la empresa.
-Política de descuentos y de rebajas.
Se deben aportar el listado de precios por mercados y productos.
Definición de los elementos que se incluyen en el precio: es frecuente, que el precio del producto no sólo incluya la mera venta del mismo, sino que puede incluir otros factores que en algunos casos son suceptibles de ser cobrados de forma independiente. Por ejemplo:
-Información.
-Devolución si no queda satisfecho.
-Garantías.
-Instalación.
-Transporte.
-Seguro.
-Formación.
-Diploma.
Descripción de los sistemas de cobro empleados por la empresa. La política de precios que aplica la empresa puede verse afectada por diferentes aspectos que condicionarán tanto el monto, como la seguridad o el plazo en que se cobren las ventas, por ello es importante definir aspectos tales como:
-Sistema de cobro: contado (metálico, tarjeta, talones).
-Sistema de cobro: aplazado (con documento ejecutivo o sin él, incluyendo gastos financieros o no).
La política de descuentos y rebajas debe diseñarse y aplicarse no sólo para incentivar las ventas sino para permitir un ajuste de inventarios y rotación de los mismos, aplicando tal política en aquellas referencias situadas en la obsolescencia o que su movimiento sea insuficiente.
Política de comunicación:
Definición de los objetivos previstos con la comunicación de la empresa y del mensaje a transmitir.
-Promociones previstas: tanto de lanzamiento como de mantenimiento.
-Campañas publicitarias: campaña de lanzamiento. Definición de los medios a utilizar:prensa, radio, televisión, mailings, buzoneo, telemarketing, páginas amarillas, tarjetas de visita, página web, etc.
-Relaciones públicas: fiesta de inauguración, relaciones con los medios de comunicación (prensa y televisión local, revistas especializadas del sector), contactos con autoridades locales, entidades públicas y privadas,....
-Merchandising: animación del punto de venta para conseguir que sea más atractivo y favorezca la venta.
-Imagen de la empresa: marcas, colores, logotipos, papelería, rótulos, uniformes, catálogos,....
Plan de ventas.
Una vez definido el mercado concreto para el producto o servicio se debe estudiar la manera de aprovechar las oportunidades que brinda. Deben analizarse y definirse conceptos como:
-Gestión de ventas, canales de comercialización y local o punto de venta: es decir, los mecanismos y medios que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos o servicios a los clientes.
-Se determinarán y cuantificarán los canales de comercialización que se van a utilizar. ¿Cuáles van a ser, cómo van a funcionar, que apoyo se les va dar?
-También debe establecerse el local o punto de venta en que se va a desarrollar la actividad o del que quisiera disponer (normalmente en alquiler).
Puede ser la oficina desde donde se opera, la tienda donde se vende, el establecimiento abierto al público...
-Descripción de la zona en que se encuentra: mapa de la zona, tipo de zona (residencial, industrial,
comercial, extrarradio,....), principales locales circundantes, atractivos de la zona (parada de autobús o metro, grandes almacenes, hospital, organismos públicos,...).
-Descripción del local: plano, distribución interior, decoración, cambios previstos, tipo de contrato, adecuación al uso previsto.
-Objetivos de ventas: aunque en la etapa 4 se han debido plantear los objetivos estratégicos de ventas, el presente análisis servirá para definir más en detalle estas ventas por tipo de producto o servicio y por segmento de mercado. Estos objetivos de ventas detallados se suelen recoger en el pronóstico de ventas de la empresa para el primer año de actividad. Ese pronóstico debe detallarse por meses. Los conceptos a definir serían:
-Ventas por período: es decir, presentar las ventas en función del tiempo, viendo el crecimiento previsto y la estacionalidad supuesta.
-Mix de ventas: Se deben establecer las ventas por grupos de productos o familias, se suele recomendar que se establezcan grupos homogéneos y que su número no supere 8.
-Ventas por grupo de clientes: puede ser útil clasificar las previsiones de ventas por grupo de clientes o segmentos de mercado.
-Plantilla comercial necesaria: Se debe decidir qué fuerza de ventas se va a utilizar, cómo se va a pagar, cómo se va a seleccionar, que canal de venta se va a emplear, qué puntos de venta se van a utilizar, etc.
-Cuota de mercado: uno de los medios convencionales para medir el nivel de ventas es la cuota de mercado, es decir, el porcentaje sobre el total de ventas en el mercado que la empresa espera captar. este elemento tendrá una importancia pequeñas si la magnitud del mercado hace que la trascendencia de la empresa aislada sea insignificante.
Uno de los aspectos más complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimación del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de información que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial. Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de información, tratar de determinar cuáles son las más solventes o, sin ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen de mercado se encontrará en algún lugar entre los valores más cercanos a la media.
Presupuesto y Acciones Futuras.
-Acciones futuras de marketing: es posible que el plan inicial deba variarse en el futuro (por ejemplo es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas acciones futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.
-Presupuesto de marketing: cuantificación económica del pronóstico de ventas para el primer año de actividad, así como un cuadro y un gráfico de estacionalidad de las ventas (este último sólo aparece en la versión informática), también se recoge un cuadro que permite analizar la estructura de las ventas y los márgenes por familias.
El plan de marketing debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y procedentes de diferentes sectores. En este punto puede ser muy útil la utilización de tablas o gráficos explicativos.
Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que establece cómo se accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito del proyecto empresarial.
En principio, este plan de marketing se puede estructurar sobre los siguientes puntos:
-Descripción del mercado: público objetivo, consumidores.
-Descripción del producto / servicio: características básicas.
-Política de precios: fórmulas de determinación de precios, listado de precios, elementos que incluye y fórmulas de pago.
-Política de comunicación: publicidad, relaciones públicas, promociones, merchandising, imagen corporativa.
-Plan de ventas: gestión de ventas, canales de comercialización, objetivos de ventas, mix de ventas, ventas por grupos de clientes, plantilla necesaria, cuota de mercado.
-Presupuesto.
-Acciones futuras de marketing.
Descripción de mercado.
La descripción del mercado, su tamaño, funcionamiento, segmentos y características de los mismos, son hipótesis que se han debido desarrollar en profundidad en la etapa 2 del proyecto empresarial (análisis externo) por lo que no es necesario repetirlo aquí.
Descripción del producto / servicio.
Definición del producto básico de la empresa y de sus principales características. Atributos físicos, estéticos, color, sabor, forma, olor, peso, ingredientes, plazos de producción y entrega, atención y servicios asociados al producto, grado de mecanización,...Puede ser de utilidad hacer un listado descriptivo de los principales productos o servicios de la empresa, indicando si se trata de productos genéricos o específicos.
También, habrán de definirse otra serie de elementos característicos de cada producto, referidos a sus atributos funcionales tales como: envase, embalaje, servicio post venta.
Por último, deben indicarse otros elementos de cada producto más intangibles, los atributos psicológicos, tales como: calidad, marca, fase del ciclo de vida en que se encuentra cada producto.
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,.......
Es en este momento donde deben aportarse todos los datos acerca del producto que se tengan, tales como esquemas, cuadros, fotos, listados,....
Política de Precios.
Descripción de la política de precios de la empresa y del sistema de determinación de los mismos:
Criterios seguidos para la determinación de precios:
-Atendiendo a los precios de la competencia.
-Precios fijos, los marca la administración.
-Precios indicativos, los marca el proveedor, por ejemplo en las franquicias.
-En función de los costes.
-Atendiendo al mercado y a los consumidores, es el precio máximo aceptado.
-Rentabilidad esperada por la empresa.
-Política de descuentos y de rebajas.
Se deben aportar el listado de precios por mercados y productos.
Definición de los elementos que se incluyen en el precio: es frecuente, que el precio del producto no sólo incluya la mera venta del mismo, sino que puede incluir otros factores que en algunos casos son suceptibles de ser cobrados de forma independiente. Por ejemplo:
-Información.
-Devolución si no queda satisfecho.
-Garantías.
-Instalación.
-Transporte.
-Seguro.
-Formación.
-Diploma.
Descripción de los sistemas de cobro empleados por la empresa. La política de precios que aplica la empresa puede verse afectada por diferentes aspectos que condicionarán tanto el monto, como la seguridad o el plazo en que se cobren las ventas, por ello es importante definir aspectos tales como:
-Sistema de cobro: contado (metálico, tarjeta, talones).
-Sistema de cobro: aplazado (con documento ejecutivo o sin él, incluyendo gastos financieros o no).
La política de descuentos y rebajas debe diseñarse y aplicarse no sólo para incentivar las ventas sino para permitir un ajuste de inventarios y rotación de los mismos, aplicando tal política en aquellas referencias situadas en la obsolescencia o que su movimiento sea insuficiente.
Política de comunicación:
Definición de los objetivos previstos con la comunicación de la empresa y del mensaje a transmitir.
-Promociones previstas: tanto de lanzamiento como de mantenimiento.
-Campañas publicitarias: campaña de lanzamiento. Definición de los medios a utilizar:prensa, radio, televisión, mailings, buzoneo, telemarketing, páginas amarillas, tarjetas de visita, página web, etc.
-Relaciones públicas: fiesta de inauguración, relaciones con los medios de comunicación (prensa y televisión local, revistas especializadas del sector), contactos con autoridades locales, entidades públicas y privadas,....
-Merchandising: animación del punto de venta para conseguir que sea más atractivo y favorezca la venta.
-Imagen de la empresa: marcas, colores, logotipos, papelería, rótulos, uniformes, catálogos,....
Plan de ventas.
Una vez definido el mercado concreto para el producto o servicio se debe estudiar la manera de aprovechar las oportunidades que brinda. Deben analizarse y definirse conceptos como:
-Gestión de ventas, canales de comercialización y local o punto de venta: es decir, los mecanismos y medios que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos o servicios a los clientes.
-Se determinarán y cuantificarán los canales de comercialización que se van a utilizar. ¿Cuáles van a ser, cómo van a funcionar, que apoyo se les va dar?
-También debe establecerse el local o punto de venta en que se va a desarrollar la actividad o del que quisiera disponer (normalmente en alquiler).
Puede ser la oficina desde donde se opera, la tienda donde se vende, el establecimiento abierto al público...
-Descripción de la zona en que se encuentra: mapa de la zona, tipo de zona (residencial, industrial,
comercial, extrarradio,....), principales locales circundantes, atractivos de la zona (parada de autobús o metro, grandes almacenes, hospital, organismos públicos,...).
-Descripción del local: plano, distribución interior, decoración, cambios previstos, tipo de contrato, adecuación al uso previsto.
-Objetivos de ventas: aunque en la etapa 4 se han debido plantear los objetivos estratégicos de ventas, el presente análisis servirá para definir más en detalle estas ventas por tipo de producto o servicio y por segmento de mercado. Estos objetivos de ventas detallados se suelen recoger en el pronóstico de ventas de la empresa para el primer año de actividad. Ese pronóstico debe detallarse por meses. Los conceptos a definir serían:
-Ventas por período: es decir, presentar las ventas en función del tiempo, viendo el crecimiento previsto y la estacionalidad supuesta.
-Mix de ventas: Se deben establecer las ventas por grupos de productos o familias, se suele recomendar que se establezcan grupos homogéneos y que su número no supere 8.
-Ventas por grupo de clientes: puede ser útil clasificar las previsiones de ventas por grupo de clientes o segmentos de mercado.
-Plantilla comercial necesaria: Se debe decidir qué fuerza de ventas se va a utilizar, cómo se va a pagar, cómo se va a seleccionar, que canal de venta se va a emplear, qué puntos de venta se van a utilizar, etc.
-Cuota de mercado: uno de los medios convencionales para medir el nivel de ventas es la cuota de mercado, es decir, el porcentaje sobre el total de ventas en el mercado que la empresa espera captar. este elemento tendrá una importancia pequeñas si la magnitud del mercado hace que la trascendencia de la empresa aislada sea insignificante.
Uno de los aspectos más complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimación del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de información que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial. Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de información, tratar de determinar cuáles son las más solventes o, sin ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen de mercado se encontrará en algún lugar entre los valores más cercanos a la media.
Presupuesto y Acciones Futuras.
-Acciones futuras de marketing: es posible que el plan inicial deba variarse en el futuro (por ejemplo es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas acciones futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.
-Presupuesto de marketing: cuantificación económica del pronóstico de ventas para el primer año de actividad, así como un cuadro y un gráfico de estacionalidad de las ventas (este último sólo aparece en la versión informática), también se recoge un cuadro que permite analizar la estructura de las ventas y los márgenes por familias.
viernes, 20 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
Como se sabe , los negocios pueden dar dinero, pero la amistad raramente lo hace.
Jane Austen
Jane Austen
miércoles, 18 de junio de 2014
Etapa 6. Plan de actuación.
Una vez establecidos los fines estratégicos y objetivos de la empresa, deben concretarse los planes de actuación, es decir, la planificación táctica y operativa que nos permitirá alcanzar las metas previstas.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
lunes, 16 de junio de 2014
Un marco totalmente inadecuado
Un anciano que tenía problema de miopía , se consideraba un experto en evaluación de arte. Un día mientras visitaba un museo con su esposa y algunos amigos, se dio cuenta de que se había olvidado las gafas en su casa y no podía ver los cuadros con claridad. Sin embargo, eso no le frenó en manifestar sus fuertes opiniones . Tan pronto entraron en la galería , comenzó a criticar las diferentes pinturas. Al detenerse ante lo que pensaba era un retrato de cuerpo entero, empezó a criticarlo. Con aire de superioridad dijo:- El marco es completamente inadecuado para el cuadro. El hombre está vestido en una forma muy ordinaria y andrajosa. En realidad , el artista cometió un error imperdonable al seleccionar un sujeto tan vulgar y sucio para su retrato. Es una falta de respeto.
El anciano siguió su parloteo sin parar hasta que su esposa logró decirle en voz baja:
- Querido, estás mirando un espejo.
viernes, 13 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
Cuidado con el que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo control.
Diderot
Diderot
miércoles, 11 de junio de 2014
Etapa 5. Líneas estratégicas y objetivos.,
Como consecuencia de la síntesis DAFO, se podrán definir con precisión las líneas estratégicas y los objetivos de la empresa o negocio a alcanzar dentro de la esfera de acción que determina la misión, .
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
viernes, 6 de junio de 2014
CITA CÉLEBRE
La intención de no engañar nunca nos expone a ser engañados muchas veces.
Francois de La Rochefoucauld
Francois de La Rochefoucauld
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