Etapa 8. Viabilidad y conclusiones

Como cierre del proyecto, es importante cubrir el siguiente proceso de análisis global del mismo, con objeto de, una vez constatadas las bondades del plan, realizar una declaración en los términos que a continuación se indican o similares.

Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.

-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.

Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)

Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).

Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.

Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.

Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.

Etapa 7. Calendario de implatación

Es importante que el emprendedor establezca las actividades básicas a realizar para poder implantar su proyecto de empresa y cumplir los objetivos que en él se contemplan.

Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.

Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.

En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas

Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.

De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.

Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.

En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.

Etapa 6.5. Plan de tecnologías de la información

Este apartado es de especial importancia en la época actual. Dependiendo de la atención que se le preste en la fase del proyecto, la empresa podrá beneficiarse de las ventajas de todo tipo que estas tecnologías proporcionan.

Como mínimo, conviene determinar las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuanto a los siguientes aspectos.

Infraestructura de hardware.
Un vez determinada la información y los procesos que se pretenden gestionar con estos sistemas, es necesario concretar:

.El equipamiento de ordenadores, terminales punto de venta, periféricos, etc. necesarios para el desarrollo de la actividad.
. Si es necesaria o no la instalación de una red local.
.Los sistemas de copias de seguridad que se utilizarán, cobertura conseguida, etc.

Infraestructura de software
Aquí es necesario o no la instalación de una red local.
- ¿Que sistema operativo se utilizará y por qué?
-Las medidas de seguridad.
-¿Qué programas se utilizarán en cada uno de los procedimientos administrativos de la empresa: facturación, control de almacén, pedidos, contabilidad, etc.
-¿Qué herramientas ofimáticas se utilizarán y qué tipo de control se espera realizar con éstas?
-También, si es necesario emplear algún programa específico, indicar cuál y por qué.
-Por último, también es necesario indicar los controles de gestión que se van a emplear y qué parámetros analizan.

Infraestructura de comunicaciones
En algunos casos, también será necesario analizar las necesidades bajo este punto de vista llegando a concretar:
-¿Qué sistemas de comunicación se van a emplear (voz y datos)?
-Si es necesaria conexión a internet y por qué?
-¿Cómo se integran las transacciones en la red (si las hay) con los sistemas de la empresa (pedidos, seguimientos de almacén, etc.)?
-¿Cómo se utilizará toda esta estructura tecnológica para mejorar el servicio y la atención y cómo la gestión de la empresa?

Como con conclusión de todo lo anterior, convendrá concluir qué ventajas competitivas se obtendrán como consecuencia de la implantación del sistema informático definido.

Etapa 6.4. Plan de organización y recursos humanos.

A menudo, los inversores invierten en los equipos de directivos personas y no en ideas o productos. Sin embargo, el éxito del negocio dependerá tanto de la eficacia de los partícipes ejecutivos como de su organización. Hay muchos ejemplos de proyectos empresariales que ha fracasado debido a la falta de conjunción de sus promotores directivos, por muy brillantes y llenos de talento que éstos fueran.

Además, también ocurre con frecuencia que los socios o promotores tengan determinadas carencias ( que sean todos muy técnicos por ejemplo) e ignoren la importancia de incorporar personas directivos con un perfil diferente que compense estas deficiencias (por ejemplo, directivos con perfil de gestores).

Las cuestiones a dilucidar en este punto son:

-Equipo directivo / socios: debe establecerse el perfil de los directivos o ejecutivos que se quieren incorporar al proyecto. Si estos ejecutivos ya forman parte del proyecto, al ser socios en el mismo, puede ser útil adjuntar en anexo su historial profesional.

-Organigrama:  es importante que, incluso en las etapas iniciales de un negocio en las que se actúa con una mayor flexibilidad, se determine, aunque sea en borrador, el futuro desarrollo de la organización de la empresa. No es necesario un gran detalle, pero si que se mantenga una coherencia con el resto del plan negocio proyecto empresarial y con las acciones y métodos recalcados en otras etapas del plan. Será necesario definir las funciones básicas a realizar en cada puesto de trabajo.

-Plantillas y perfiles: En este punto habría que definir la plantilla y los perfiles del personal de cada área de la empresa. En los casos de producción y comercial ya se ha debido hacer con anterioridad.

-Sistemas de retribución: es conveniente establecer, de entrada, la política salarial que se va a seguir ya que no sólo comunica la filosofía de la empresa, sino que también indica las necesidades económicas para gastos de personal, imprescindible para elaborar el plan financiero.
Se debe incluir además del salario fijo, o por ocupar el puesto de trabajo, y el sistema de incentivos previsto.

-Otros aspectos relacionados con el personal:  puede ser conveniente hacer un planteamiento general
del resto de políticas de personal (selección, formación, promoción, etc.) para poder hacer una planificación de recursos humanos y también para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.

La complejidad del plan de recursos humanos dependerá tanto del tamaño de la empresa como de su especialización o de la diversidad de especializaciones; debe tenerse en cuenta que las pequeñas empresas suelen funcionar basándose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados límites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripción y valoración de puestos.

En algunos proyectos teóricos se intenta dar una impresión de seriedad acompañando elaborados organigramas y descripciones de puestos cuando la realidad de muchas PYMES exige procesos diferenciados pero puestos bastante homogéneos, donde casi todos los miembros de la plantilla colaboran en todas las tareas. El grado de desarrollo de este capítulo tiene que ser, por tanto, el adecuado; hacerlo innecesariamente  complejo muestra la falta de experiencia de los promotores y hacerlo demasiado simple es muestra de descuido.

Etapa 5. Líneas estratégicas y objetivos.,

Como consecuencia de la síntesis DAFO, se podrán definir con precisión las líneas estratégicas y los objetivos de la empresa o negocio a alcanzar dentro de la esfera de acción que determina la misión,  .

Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.

Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.

Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.

Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.

El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.

Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan  de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?

También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.

Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.

Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.

Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).

Objetivo de rentabilidad:  representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación  de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.

El modelo de las ocho etapas para la elaboración de un proyecto empresarial

En la primera etapa, definimos la empresa que nos gustaría tener y el "para qué" de la misma. La definición del proyecto incluye los productos / servicios que pueden ofrecerse, el ámbito de mercado y las singularidades de la empresa. La pregunta clave sería ¿qué queremos hacer?, que dicho de otra manera, sería la definición de la misión de la empresa, o la descripción de la actividad.

Con esta base, podemos entrar en el análisis de de la situación, en e conocimiento de los hechos y de la evolución  previsible (etapas 2, 3 y 4).

Dentro del análisis, empezamos por tratar de conocer el entorno, el escenario en el que el emprendedor va a a actuar, el mercado y la competencia. Se trata de averiguar las posibilidades reales, en un entorno dinámico, en cambio, competitivo. ¿Qué nos permite este entorno?. A este conjunto de investigaciones fundamentales para juzgar la viabilidad del proyecto, le llamamos análisis externo (etapa 2).

En paralelo al estudio del mercado (¿existe un  hueco de mercado? ) se realiza el análisis interno, donde analizamos las capacidades del emprendedor, o del equipo emprendedor, para cubrir el hueco de mercado detectado. Será la respuesta a la pregunta ¿qué podemos hacer? en relación con la situación externa (etapa 3).

Como consecuencia del análisis externo e interno, puede hacerse un balance de situación conjunto, la respuesta al ¿dónde estamos?. Esta etapa es un resumen, donde definimos los factores importantes, positivos, tanto internos como externos, relacionados entre sí. Esta síntesis de la etapa del análisis puede completarse con el estudio de los factores claves del éxito en el sector (tomado del análisis externo) y, partiendo de este estudio, definir cuáles posee o puede llegar a tener la futura empresa (etapa 4).

Con esta base, podemos establecer alternativas de acciones (de corto alcance) y estrategias ( más amplias y globales para toda la empresa), para valorarlas y, más adelante, tomar decisiones.

Hasta ahora, hemos estudiado las bases para la planificación, y ahora puede entrarse en el "bloque" de la planificación, donde cada emprendedor toma sus decisiones par su posterior puesta práctica.

La primera etapa de la planificación fija los objetivos, ¿hacia donde queremos ir? y las líneas básicas, estratégicas, de actuación, con horizonte temporal de al menos tres años (aunque cada año las revisaremos). Estas líneas estratégicas y objetivos (etapa 5) siempre deberán estar de acuerdo con el ¿cómo llegar), con los planes de las áreas funcionales. Si no hay "camino" a los objetivos, no hay objetivos, estos se convierten en deseos voluntaristas, imposibles de alcanzar.

La organización de los medios será el contenido del siguiente paso. Aquí será necesario detallar las acciones en relación con los clientes o plan de marketing, los aprovisionamientos y la producción ( u organización del servicio) o plan de operaciones, el plan de organización de la empresa y de sus recursos humanos, el plan jurídico fiscal, etc, hasta completar los planes con el plan económico - financiero, frecuentemente conocido como " el presupuesto". A este conjunto de decisiones le hemos llamado planes de actuación (etapa 6).
Este conjunto de acciones debe ser muy coherente entre sí (lo que se compra con lo que se produce, lo que se vende con lo que se produce, lo que se cobra con  lo que se vende), con las  líneas estratégicas, con las posibilidades del mercad y con las capacidades de los emprendedores.

En algunos casos, será necesario volver hacia atrás y profundizar en algún aspecto del análisis, para asegurarnos, en la medida de lo posible, de la bondad de las decisiones. En algún caso, incluso será necesario replantearse la actividad desde el principio, incluyendo el producto o la clientela definidas en la primera etapa. Los planes de actuación son la respuesta a ¿cómo llegar a los objetivos?.

Las acciones más importantes a realizar se pueden relacionar en el calendario de implantación, señalando las fechas de realización de cada una de ellas, (y el responsable de que se lleven a cabo, en empresas con varios trabajadores) de forma que el control y las revisiones de plazos sean fáciles, cuando llegue el caso (etapa 7).

En una etapa final, hemos reunido las conclusiones del proyecto: viabilidad, rentabilidad, riesgos y amenazas (posibles planes de contingencia). También aquí, pueden figurar los planes a  largo plazo, después de poner en marcha y consolidar el proyecto (etapa 8). La pregunta central de este período es la viabilidad de la nueva actividad.)

La salida lógica y esperada de todo el proyecto es la puesta en práctica de las decisiones, y la realización del proyecto. Al mismo tiempo se detectarán desviaciones, se buscarán las causas y se tomarán medidas correctoras hasta la revisión del proyecto.

En lo que resta de libro, se desarrolla en detalle cada una de las ocho etapas que componen esta guía, para la elaboración del proyecto empresarial.  

CITA CÉLEBRE

Si tienes suficiente información para hacer un plan de negocio de tu idea, es que ya es demasiado tarde.

Bill Gates