Como cierre del proyecto, es importante cubrir el siguiente proceso de análisis global del mismo, con objeto de, una vez constatadas las bondades del plan, realizar una declaración en los términos que a continuación se indican o similares.
Coherencia del proyecto
Existe el producto o servicio constitutivo de la oferta así como la identificación del mercado objetivo para el normal desarrollo de la actividad.
-Los objetivos de venta son razonablemente alcanzables en el mercado seleccionado.
Existe una adecuación con los recursos internos previstos, las acciones programadas son realizables, los objetivos son alcanzables y existe la necesaria coordinación y equilibrio entre las distintas áreas de la empresa. (Administración y gestión, ventas, financiación, etc.)
Viabilidad del plan
Desde el punto de vista financiero y, a la luz de los datos recogidos en el plan financiero, (parámetros de rentabilidad sobre la inversión y sobre fondos propios, plazo de recuperación, plan de tesorería positivo y margen holgado respecto del punto de equilibrio), puede convenirse la viabilidad del plan. (Indicar datos para el segundo ejercicio, o primer ejercicio completo de actividad).
Control del plan
La etapa 7 incluye un calendario de implantación que recoge todas aquellas acciones relevantes que pueden condicionar el buen fin del proyecto.
Plan de contingencias
Aquí, deben presentarse aquellas posibles amenazas que, aunque remotas, no quedan contempladas en el escenario del plan. En consecuencia, conviene reseñar alternativas a aplicar si se presentaran dichos imponderables.
Planes a largo plazo
Por último, conviene indicar aquellas previsiones de futuro, que por superar el horizonte temporal del proyecto, no quedan recogidas en el mismo. Son líneas de actuación previstas para el futuro, después de la puesta en practica del actual plan, aún sin fechas concretas y pendiente de cuantificación.
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miércoles, 13 de agosto de 2014
miércoles, 6 de agosto de 2014
Etapa 7. Calendario de implatación
Es importante que el emprendedor establezca las actividades básicas a realizar para poder implantar su proyecto de empresa y cumplir los objetivos que en él se contemplan.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
Deben incluirse las actividades o acciones más relevantes en el desarrollo de una compañía y la fecha en que se prevé que sucedan, así como el responsable de la realización de cada actividad.
Se recomienda que se indiquen las fechas de forma concreta, y en el caso de empresas de nueva creación, contemplando los meses a partir del inicio de cualquier gestión relacionada con la actividad empresarial.
En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes:
-Acuerdos de financiación
-Adquisición o alquiler de locales
-Contratación de personal
-Desarrollo de un prototipo de producto o servicio
-Primer test de mercado
-Comienzo de fabricación o prestación y ventas
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la ubicación de un negocio y la negociación de un contrato de arrendamiento no será crucial para una empresa que no tenga una sede social o una ubicación física concreta, pero sí puede serlo para poner una tienda de proximidad.
De cara a la planificación anual es muy conveniente preparar programas más detallados para guiar y controlar la puesta en marcha.
Ese nivel de detalle no es necesario incluirlo en el proyecto empresarial, aunque ayudará al empresario a realizar una implantación más práctica y metódica de sus estrategias y actividades.
En cualquier caso, y al aplicar el calendario de implantación, se debe guardar una cierta flexibilidad y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son difíciles de prever.
El calendario de implantación se puede establecer por áreas de actividad dentro de la empresa.
miércoles, 23 de julio de 2014
Etapa 6.5. Plan de tecnologías de la información
Este apartado es de especial importancia en la época actual. Dependiendo de la atención que se le preste en la fase del proyecto, la empresa podrá beneficiarse de las ventajas de todo tipo que estas tecnologías proporcionan.
Como mínimo, conviene determinar las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuanto a los siguientes aspectos.
Infraestructura de hardware.
Un vez determinada la información y los procesos que se pretenden gestionar con estos sistemas, es necesario concretar:
.El equipamiento de ordenadores, terminales punto de venta, periféricos, etc. necesarios para el desarrollo de la actividad.
. Si es necesaria o no la instalación de una red local.
.Los sistemas de copias de seguridad que se utilizarán, cobertura conseguida, etc.
Infraestructura de software
Aquí es necesario o no la instalación de una red local.
- ¿Que sistema operativo se utilizará y por qué?
-Las medidas de seguridad.
-¿Qué programas se utilizarán en cada uno de los procedimientos administrativos de la empresa: facturación, control de almacén, pedidos, contabilidad, etc.
-¿Qué herramientas ofimáticas se utilizarán y qué tipo de control se espera realizar con éstas?
-También, si es necesario emplear algún programa específico, indicar cuál y por qué.
-Por último, también es necesario indicar los controles de gestión que se van a emplear y qué parámetros analizan.
Infraestructura de comunicaciones
En algunos casos, también será necesario analizar las necesidades bajo este punto de vista llegando a concretar:
-¿Qué sistemas de comunicación se van a emplear (voz y datos)?
-Si es necesaria conexión a internet y por qué?
-¿Cómo se integran las transacciones en la red (si las hay) con los sistemas de la empresa (pedidos, seguimientos de almacén, etc.)?
-¿Cómo se utilizará toda esta estructura tecnológica para mejorar el servicio y la atención y cómo la gestión de la empresa?
Como con conclusión de todo lo anterior, convendrá concluir qué ventajas competitivas se obtendrán como consecuencia de la implantación del sistema informático definido.
Como mínimo, conviene determinar las necesidades presentes y futuras de la empresa en cuanto a los siguientes aspectos.
Infraestructura de hardware.
Un vez determinada la información y los procesos que se pretenden gestionar con estos sistemas, es necesario concretar:
.El equipamiento de ordenadores, terminales punto de venta, periféricos, etc. necesarios para el desarrollo de la actividad.
. Si es necesaria o no la instalación de una red local.
.Los sistemas de copias de seguridad que se utilizarán, cobertura conseguida, etc.
Infraestructura de software
Aquí es necesario o no la instalación de una red local.
- ¿Que sistema operativo se utilizará y por qué?
-Las medidas de seguridad.
-¿Qué programas se utilizarán en cada uno de los procedimientos administrativos de la empresa: facturación, control de almacén, pedidos, contabilidad, etc.
-¿Qué herramientas ofimáticas se utilizarán y qué tipo de control se espera realizar con éstas?
-También, si es necesario emplear algún programa específico, indicar cuál y por qué.
-Por último, también es necesario indicar los controles de gestión que se van a emplear y qué parámetros analizan.
Infraestructura de comunicaciones
En algunos casos, también será necesario analizar las necesidades bajo este punto de vista llegando a concretar:
-¿Qué sistemas de comunicación se van a emplear (voz y datos)?
-Si es necesaria conexión a internet y por qué?
-¿Cómo se integran las transacciones en la red (si las hay) con los sistemas de la empresa (pedidos, seguimientos de almacén, etc.)?
-¿Cómo se utilizará toda esta estructura tecnológica para mejorar el servicio y la atención y cómo la gestión de la empresa?
Como con conclusión de todo lo anterior, convendrá concluir qué ventajas competitivas se obtendrán como consecuencia de la implantación del sistema informático definido.
miércoles, 9 de julio de 2014
Etapa 6.3. Plan jurídico, fiscal y laboral
Lo primero que debe establecerse en este punto es la forma jurídica concreta en que se va desarrollar la actividad, que puede ser de dos tipos:
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
-persona física: aquella que asume el riesgo y dirige la empresa. El empresario individual, que realiza una actividad comercial, industrial o profesional responde con todos sus bienes.
-persona jurídica: son asociaciones de varias personas que aportan capital, el riesgo lo asume la sociedad.
En el caso de que se vaya a constituir una sociedad de tipo mercantil es conveniente recoger aquí, como mínimo, la siguiente información, que es la misma que solicitará el notario para elaborar los estatutos de la sociedad:
-Nombre de la sociedad, mediante cerficación negativa del nombre. (Certificado de que no está inscrito en el Registro el nombre propuesto para la empresa)
-Objeto social.
-Forma jurídica: sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), sociedad anónima (S.A.),..
-Capital social, aportaciones y distribución de las mismas.
-Identificación de los partícipes.
-Sede social.
También en esta etapa, será necesario definir el régimen fiscal de la empresa (estimación objetiva o directa, etc.).
Debe identificarse también, el régimen por el cual van a cotizar las diferentes personas a la seguridad social: por el régimen general de trabajadores por cuenta ajena o por cualquiera de los otros regímenes especiales de cotización a la seguridad social (autónomo, agrario...)
Así mismo, se deben estudiar y recoger las características básicas de los principales contratos o acuerdos que se van a firmar, indicando: fechas, plazos, partícipes, exclusividades, clausulado más importante.
Se recoge, a continuación una lista no exhaustiva de posibles contratos a firmar por la empresa:
-Alquiler del local, maquinaria, vehículos,...
-Contrato de franquicia.
-Aprovisionamiento.
-Distribución.
-Clausulado de una oferta tipo a clientes.
-Factura tipo y condiciones generales de venta.
miércoles, 2 de julio de 2014
Etapa 6.2. Plan de operaciones.
El proyecto Empresarial debe contemplar toda una serie de elementos relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios. Por ejemplo, se debe decidir si la fabricación o prestación se realizará íntegramente o se subcontratará, cómo se realizará el proceso de fabricación, cómo se comprará, qué necesidades de personal operativo se tendrán, etc.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
Todo ello, implica decisiones que afectan a la dimensión del negocio, a su organización funcional y a la contratación de medios materiales y humanos.
Alguno de los puntos más importantes que debe incluir este plan de operaciones son los siguientes:
-Desarrollo de producto: es posible que la empresa no tenga absolutamente desarrollados sus productos o servicios, por lo que conviene hacer referencia a la forma en que se piensa realizar esta tarea de desarrollo. De igual manera es útil en los casos en que este desarrollo ya esta realizado, porque es importante plantearse y comunicar los esfuerzos que se van a dedicar a mejorar los productos o servicios de la compañía. Este apartado puede ser innecesario en ocasiones (por ejemplo, para abrir una tienda en franquicia, pues el producto viene desarrollado e impuesto por el franquiciador).
También, habría que incluir en este punto las patentes a las que se va a a o con las que se van a proteger los productos o servicios que se desarrollen.
-Aprovisionamiento: Se deben indicar todos los datos posibles acerca de los proveedores y el sistema de aprovisionamiento de los principales productos de la empresa: quiénes son, cuántos hay, dónde están, qué sistema de transporte utilizan, cómo venden y cómo cobran, qué productos venden, existen productos sustitutos, plazos de entrega, tamaño de pedidos a efectuar, quién comprará y cuando se ha de efectuar las compras.
-Fabricación o realización: sirve para conocer cómo la empresa va a fabricar sus productos o prestar sus servicios, lo que es esencial para la compresión global de un negocio. Exigirán la definición de:
-Recursos materiales: es decir, los elementos que la empresa tiene que utilizar en su esfuerzo de fabricación de un producto o realización de un servicio. Incluirá las instalaciones, maquinaria o equipamiento necesario, materiales y otros activos. También merecen una atención especial las fuentes de materias primas o componentes, su abundancia o escasez y la política de compras o aprovisionamiento que se va seguir.
-Recursos humanos: un estudio de necesidades de mano de obra es esencial, incluyendo necesidades cuantitativas, perfiles necesarios, descripción de funciones por puesto, organización interna, etc.
-Procesos: incluyendo cómo será el proceso productivo, el grado de automatización, el nivel de subcontratación, capacidades productivas, etc.
-Planes de control de calidad: cómo se va a realizar el control de calidad de la producción o del servicio y la tasa previsible de defectos.
-Capacidad productiva de la organización.
En todos estos procesos puede resultar de gran utilidad aportar esquemas o cuadros explicativos.
-Determinación de costes operativos. (Desglose de los diferentes conceptos de coste que se incorpora para la obtención del producto).
-Almacenamiento y logística de distribución.cómo se van a almacenar los productos, dónde, quién se va a encargar de los pedidos y de la gestión del almacén, por cuánto tiempo tendremos la mercancía almacenada. Se debe indicar si se prevé la compra o el uso de un sistema informatizado de gestión de almacenes. También se habrán de establecer los sistemas de entrega y reparto.
-Servicio post - venta: dependiendo del tipo de empresa pueden ser necesario la definición del servicio y asistencia que ofrecerá. Este servicio post - venta sirve para mantener al día y en perfecto estado de uso dicho producto o actualizado el servicio correspondiente. Esta actividad asegura el mantenimiento de unas relaciones fluidas, pero además, puede ser una fuente adicional de ingresos que no se debe desdeñar.
-Sistemas de planificación y control de las operaciones: determinación de valores estándar o estimados de producción, cálculo de los valores reales y medición de desviaciones. Establecimiento de acciones correctoras, fórmulas de seguimiento, responsables y periodicidad.
miércoles, 18 de junio de 2014
Etapa 6. Plan de actuación.
Una vez establecidos los fines estratégicos y objetivos de la empresa, deben concretarse los planes de actuación, es decir, la planificación táctica y operativa que nos permitirá alcanzar las metas previstas.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
El plan de actuación debe tener un horizonte temporal de al menos 3 años, aunque pueda hacerse un especial hincapié en el primer año y dar una visión general de los dos siguientes.
Un elemento importante a tener en cuenta es que el plan debe ser dinámico, es decir, que una vez realizado, algunos condicionantes internos o externos pueden requerir modificaciones al mismo y, en cualquier caso,una vez puesto en marcha conviene volver a estudiarlo y actualizarlo al menos de forma anual, incorporando las experiencias adquiridas y añadiendo un año más en el horizonte de planificación, de manera que siempre contemple 3 años.
El plan de actuación debe dividirse en secciones o sub - etapas, que serán los planes de cada una de la áreas funcionales:
-Plan de marketing.
-Plan de operaciones.
-Plan jurídico, fiscal y laboral.
-Plan de organización y recursos humanos.
-Plan jurídico -fiscal.
-Plan de tecnologías de la información.
-Plan económico - financiero.
Pueden existir planes, en función de la actividad de la empresa: Plan de I+O+i, plan de calidad....
Los diferentes planes deben contemplarse de forma conjunta y nunca por separado, aunque se realicen secuencialmente. Los problemas que nos encontremos al realizar el plan de operaciones están condicionados por el plan de marketing, y las disponibilidades financieras pueden condicionar en gran medida todos los planes anteriores.
En cualquier caso, y como consecuencia de la formulación del plan de actuación, especialmente al formular el plan financiero, podemos evaluar la viabilidad del proyecto a emprender y sus perspectivas de futuro, y estar en condiciones de presentarlo a posibles inversores o financiadores externos.
miércoles, 11 de junio de 2014
Etapa 5. Líneas estratégicas y objetivos.,
Como consecuencia de la síntesis DAFO, se podrán definir con precisión las líneas estratégicas y los objetivos de la empresa o negocio a alcanzar dentro de la esfera de acción que determina la misión, .
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
Si, tras la síntesis DAFO, sigue pensándose que el proyecto puede ser viable, se deben fijar las líneas estratégicas, partiendo de la base del diagnósticos realizado en la etapa 4. Ello supone el establecimiento de un conjunto de decisiones, que se traducirán en acciones, para el conjunto de la empresa, con horizonte temporal de varios años. También aquí, en esta etapa, se deben fijar los objetivos generales de la organización sobre la base de los cuales se van a diseñar los diferentes planes. Los objetivos deben ser claros y concretos, cuantificados, fechados, indicando el responsable de su realización.
Líneas estratégicas
Estrategia de posicionamiento: representa la forma en la que los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa, de ahí se deriva su imagen.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede posicionarse como:
-Especializada en una zona geográfica determinada.
-Especializada en determinados tipos de cliente (empresa, familias, grupos, etc.)
-Por sus precios agresivos.
-Por el tipo de viajes programados (de aventura, exóticos, de lujo, etc.)
-Etc.
Otro ejemplo sería un taller de automóviles, que puede posicionarse como:
-Especializado en una marca específica.
-Especializado en una parte del automóvil (frenos, electricidad, parabrisas, etc.)
-Especializado en tipos de vehículos (furgonetas, camiones, etc.)
-Por su alto nivel técnico.
-Por su rapidez.
-Etc.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa o negocio, un producto o un servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor.
Hasta tal punto es importante, que condicionará el planteamiento del plan de Negocios que se realice.
Otro aspecto de la estrategia es la diferenciación de la oferta de la empresa para cada segmento de mercado objetivo ¿Cuál es la ventaja diferencial del producto o servicio que se va a ofrecer?
También puede hablarse, según los casos, de estrategias de producto/mercado, calidad/precio, etc.
Objetivos empresariales
Pueden establecerse objetivos (metas cuantitativas a alcanzar en un periodo de tiempo determinado) sobre aspectos externos a la organización o internos a la misma. Sin embargo, hay dos áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa:
-Objetivo de ventas.
-Objetivo de rentabilidad.
Objetivo de ventas: este objetivo se refiere al volumen de ventas que se espera que alcance la empresa. Dado que la empresa vende porque tiene clientes, para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas, es decir, el volumen posible de ventas que puede alcanzar la empresa, establecido en función del mercado que quiere servir y no en función de deseos o intuiciones.
Este objetivo de ventas debe cuantificarse lo más posible (unidades y valoración económica) y además estimar su evolución en el tiempo ( 3 años al menos).
Objetivo de rentabilidad: representa los beneficios que se espera obtener como resultado de las actividades de la empresa. Supone una estimación de ingresos, costes y gastos.
Estos Objetivos se expresan, normalmente, en porcentaje sobre las ventas o volumen de negocio, o sobre la inversión realizada o por realizar.
Otras metas pueden cuantificarse aquí como:
-Plazo de entrada en el mercado, o de aplicación de las mejoras.
-Umbral crítico de ventas para cubrir todos los costes y gastos (¿entre el 50-75% de las ventas previstas?)
-Cuota de mercado y su evolución.
-Rentabilidad sobre la inversión (¿5-15%.?).
-Periodo de recuperación de la inversión (¿a partir de 2/3 años?).
-Nivel de endeudamiento.
-Otras "ratios" de rentabilidad (tasa interna de rentabilidad, etc.)
Los objetivos siguientes, que se expresan de forma muy simplificada y resumida, deben extraerse a partir de los datos recogidos en el proyecto de negocio, en su versión definitiva, después de haber realizado los ajustes y aproximaciones sucesivas. Es importante que la presentación de estos objetivos se haga teniendo en cuenta los destinatarios a los que este tipo de información esté previsto presentar.
miércoles, 28 de mayo de 2014
Etapa 3. Análisis interno.
Esta es una etapa que tiene una especial trascendencia para las empresas en funcionamiento, pero que tampoco se debe desdeñar en proyectos de nueva creación, no sólo por lo que supone de reflexión interna, sino también por la importancia que puede tener para mostrar los puntos fuertes de la nueva oferta empresarial.
En cualquier caso, el análisis debe ser crítico y centrarse en las debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles obstáculos internos al logro de los objetivos.
Al igual que en la etapa anterior puede ser que, como consecuencia de este análisis, deba modificarse la misión empresarial planteada en el primera etapa.
El Análisis Interno se configurará analizando las diferentes áreas de la empresa. Así, se han definido los siguientes factores:
-Factores humanos.
-Factores técnicos.
-Factores comerciales.
-Factores financieros.
-Factores de Gestión.
Como consecuencia del análisis interno, se debe poder establecer los puntos fuertes o "Fortalezas" y puntos débiles o "Debilidades" de la empresa o de los promotores del proyecto, y se podrá intentar aprovechar los primeros y paliar, en la medida de lo posible, los segundos.
El resultado del análisis interno se representará mediante una lista de elementos fundamentales, que deben ser tenidos en cuenta desde el comienzo, para el desarrollo y realización del proyecto. Como la metodología prevé que el proceso de trabajo sea recurrente, ese análisis deberá actualizarse en sus respuestas una vez hayan sido desarrollados los diferentes apartados del proyecto.
En cualquier caso, el análisis debe ser crítico y centrarse en las debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles obstáculos internos al logro de los objetivos.
Al igual que en la etapa anterior puede ser que, como consecuencia de este análisis, deba modificarse la misión empresarial planteada en el primera etapa.
El Análisis Interno se configurará analizando las diferentes áreas de la empresa. Así, se han definido los siguientes factores:
-Factores humanos.
-Factores técnicos.
-Factores comerciales.
-Factores financieros.
-Factores de Gestión.
Como consecuencia del análisis interno, se debe poder establecer los puntos fuertes o "Fortalezas" y puntos débiles o "Debilidades" de la empresa o de los promotores del proyecto, y se podrá intentar aprovechar los primeros y paliar, en la medida de lo posible, los segundos.
El resultado del análisis interno se representará mediante una lista de elementos fundamentales, que deben ser tenidos en cuenta desde el comienzo, para el desarrollo y realización del proyecto. Como la metodología prevé que el proceso de trabajo sea recurrente, ese análisis deberá actualizarse en sus respuestas una vez hayan sido desarrollados los diferentes apartados del proyecto.
miércoles, 14 de mayo de 2014
Etapa 1. Presentación de una empresa y definición de su misión
La primera etapa en la elaboración de proyecto empresarial debe ser una breve presentación de la empresa en sus aspectos básicos, la definición del propósito último de la empresa o del negocio y de su misión.
La presentación del proyecto empresarial es fundamental; es con el plan financiero lo que normalmente más van a leer y analizar los posibles inversores y cualquier otra persona que tenga que opinar o revisar el plan. Esa presentación debe ser concisa, puesto que los temas se analizarán con detalle más adelante, debe ser precisa y debe enganchar al lector y atraerle lo suficiente como para que se interese en ver el resto del proyectos como el nuestro ha de ver muchos más, por lo que nos interesa captar su atención desde un principio.
Se recogen a continuación los aspectos que debe contener esa presentación, insistiendo de nuevo, en que sólo se requiere a este nivel que se enumere una serie de elementos que se desarrollarán de manera mucho más extensa y precisa en los apartados correspondientes.
La mayoría de los factores indicados a continuación se pueden, y deben resumir en una o dos líneas por lo que la presentación inicial del proyecto no debería ocupar más allá de un par de folios.
Nombre de la empresa.
-Bajo qué nombre comercial se va a desarrollar la actividad.
Forma jurídica, fechas de inicio y ubicación de la actividad.
-Con qué forma jurídica se va a constituir.
-Fechas previstas de constitución y de inicio de actividades.
-Dónde se va a instalar el negocio, zona y tipo de establecimiento.
Antecedentes.
-¿Dónde, cuándo y por qué surge la idea del proyecto?.
Fin último de la empresa y de la actividad.
-Respuesta a las expectativas de los clientes.
-Satisfacción de los empleados.
-Maximización de los excedentes.
-Reinversión y crecimiento.
Singularidades de la empresa frente a su competencia.
Recursos del proyecto.
-Humanos
Estructuras básica del personal previsto y funciones de los promotores
-Técnicos
Local
Maquinaria e instalaciones
Equipos
Almacenaje y transporte
-Financieros
Valoración de la inversión necesaria y forma de financiarla
Promotores
-Datos personales
Formación
Experiencia profesional (curriculum vitae)
Conocimiento del mercado y del producto
Conocimiento de la zona
Relaciones con el sector
El propósito último del negocio o de la empresa respondería la pregunta: ¿Para qué queremos crear esta actividad?. Este fin último puede ser único o, con frecuencia, múltiple. Por lo que atañe a su definición, probablemente, la respuesta más rápida, si no la más evidente y habitual, se refiera a la generación de beneficios, o a la rentabilidad económica, pero estas respuestas son sólo parcialmente correctas ya que por ejemplo, si la empresa no vende sus productos o servicios, es decir no tiene clientes, no puede generar ingresos. Hoy en día la finalidad de la empresa puede abarcar muchos más campos, como son: autoempleo, rentabilizar, desarrollo de una idea, conocimiento o experiencia,....
Podríamos definir la misión de toda empresa, grande o pequeña, como: "La satisfacción de determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas (consumidores o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados". Supone una orientación o enfoque de la empresa hacia sus potenciales clientes, frente a otros enfoques como, producción, técnico, ventas, etc.
Concretar la misión implica descubrir una oportunidad de negocio para un hueco o nicho de mercado específico que se debe identificar plenamente.
Además, implica la definición general la misión del proyecto o de la empresa se realice siguiendo la secuencia señalada (primero definición de las necesidades de los clientes y luego de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios que se quiere vender, sin pararse a pensar en el atractivo que tienen para el mercado en general o para alguno de sus segmentos, es decir, si hay o no un mercado potencial satisfactorio.
Esta formulación de la misión es igualmente válida y necesaria para empresa o negocio ya en funcionamiento, ya que los elementos que forman lo que se denomina el " entorno o medio ambiente empresarial" cambian continuamente, y si la empresa no se adapta a estos cambios corre el riesgo de quedarse fuera del mercado. Los cambios que debe afrontar pueden ocurrir en los mercados, los competidores, los clientes, la tecnología, los proveedores, etc.
-¿Qué necesidades quiero satisfacer con mi proyecto?
-¿A qué clientes, consumidores o usuarios finales quiero dirigirme?
-¿Qué productos o servicios quiero ofrecer?
-¿Cómo se satisface la demanda en la actualidad?
¿En qué forma mi enfoque es innovador?
La misión de la empresa conviene definirla con una visión amplia del negocio y a largo plazo aunque se concrete, en algún aspecto, en el corto plazo o inicio de actividad.
Esa misión de la empresa podemos concretarla en lo que se conoce como la definición del par producto / mercado.
La misión debe describir el producto o servicio de forma general aunque de la manera más clara posible, de manera que se pueda entender en qué consiste, para qué y a quiénes sirve.
En el ámbito geográfico se concretan las zonas en las que se va a desarrollar la actividad, señalando la evolución temporal prevista.
Por último, las singularidades descubren los elementos competitivos en los que se va apoyar la empresa para lanzar la actividad y para diferenciarse de la competencia.
Estas singularidades, o "ventajas competitivas", o "beneficios básicos que se ofrecen al cliente" pueden ser de diferentes tipos:
-Prestaciones que puede realizar mejor, con más calidad, a menor precio o de forma más rápida que sus competidores.
-Recursos o habilidades de los que se dispone, diferentes o superiores a los que la competencia.
-Planteamientos novedosos u originales.
-Patentes, licencias, concesiones, o limitaciones legales o comerciales.
La presentación del proyecto empresarial es fundamental; es con el plan financiero lo que normalmente más van a leer y analizar los posibles inversores y cualquier otra persona que tenga que opinar o revisar el plan. Esa presentación debe ser concisa, puesto que los temas se analizarán con detalle más adelante, debe ser precisa y debe enganchar al lector y atraerle lo suficiente como para que se interese en ver el resto del proyectos como el nuestro ha de ver muchos más, por lo que nos interesa captar su atención desde un principio.
Se recogen a continuación los aspectos que debe contener esa presentación, insistiendo de nuevo, en que sólo se requiere a este nivel que se enumere una serie de elementos que se desarrollarán de manera mucho más extensa y precisa en los apartados correspondientes.
La mayoría de los factores indicados a continuación se pueden, y deben resumir en una o dos líneas por lo que la presentación inicial del proyecto no debería ocupar más allá de un par de folios.
Nombre de la empresa.
-Bajo qué nombre comercial se va a desarrollar la actividad.
Forma jurídica, fechas de inicio y ubicación de la actividad.
-Con qué forma jurídica se va a constituir.
-Fechas previstas de constitución y de inicio de actividades.
-Dónde se va a instalar el negocio, zona y tipo de establecimiento.
Antecedentes.
-¿Dónde, cuándo y por qué surge la idea del proyecto?.
Fin último de la empresa y de la actividad.
-Respuesta a las expectativas de los clientes.
-Satisfacción de los empleados.
-Maximización de los excedentes.
-Reinversión y crecimiento.
Singularidades de la empresa frente a su competencia.
Recursos del proyecto.
-Humanos
Estructuras básica del personal previsto y funciones de los promotores
-Técnicos
Local
Maquinaria e instalaciones
Equipos
Almacenaje y transporte
-Financieros
Valoración de la inversión necesaria y forma de financiarla
Promotores
-Datos personales
Formación
Experiencia profesional (curriculum vitae)
Conocimiento del mercado y del producto
Conocimiento de la zona
Relaciones con el sector
El propósito último del negocio o de la empresa respondería la pregunta: ¿Para qué queremos crear esta actividad?. Este fin último puede ser único o, con frecuencia, múltiple. Por lo que atañe a su definición, probablemente, la respuesta más rápida, si no la más evidente y habitual, se refiera a la generación de beneficios, o a la rentabilidad económica, pero estas respuestas son sólo parcialmente correctas ya que por ejemplo, si la empresa no vende sus productos o servicios, es decir no tiene clientes, no puede generar ingresos. Hoy en día la finalidad de la empresa puede abarcar muchos más campos, como son: autoempleo, rentabilizar, desarrollo de una idea, conocimiento o experiencia,....
Podríamos definir la misión de toda empresa, grande o pequeña, como: "La satisfacción de determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas (consumidores o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados". Supone una orientación o enfoque de la empresa hacia sus potenciales clientes, frente a otros enfoques como, producción, técnico, ventas, etc.
Concretar la misión implica descubrir una oportunidad de negocio para un hueco o nicho de mercado específico que se debe identificar plenamente.
Además, implica la definición general la misión del proyecto o de la empresa se realice siguiendo la secuencia señalada (primero definición de las necesidades de los clientes y luego de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios a ofrecer). Un error frecuente es definir el área de negocios en función de los productos o servicios que se quiere vender, sin pararse a pensar en el atractivo que tienen para el mercado en general o para alguno de sus segmentos, es decir, si hay o no un mercado potencial satisfactorio.
Esta formulación de la misión es igualmente válida y necesaria para empresa o negocio ya en funcionamiento, ya que los elementos que forman lo que se denomina el " entorno o medio ambiente empresarial" cambian continuamente, y si la empresa no se adapta a estos cambios corre el riesgo de quedarse fuera del mercado. Los cambios que debe afrontar pueden ocurrir en los mercados, los competidores, los clientes, la tecnología, los proveedores, etc.
-¿Qué necesidades quiero satisfacer con mi proyecto?
-¿A qué clientes, consumidores o usuarios finales quiero dirigirme?
-¿Qué productos o servicios quiero ofrecer?
-¿Cómo se satisface la demanda en la actualidad?
¿En qué forma mi enfoque es innovador?
La misión de la empresa conviene definirla con una visión amplia del negocio y a largo plazo aunque se concrete, en algún aspecto, en el corto plazo o inicio de actividad.
Esa misión de la empresa podemos concretarla en lo que se conoce como la definición del par producto / mercado.
La misión debe describir el producto o servicio de forma general aunque de la manera más clara posible, de manera que se pueda entender en qué consiste, para qué y a quiénes sirve.
En el ámbito geográfico se concretan las zonas en las que se va a desarrollar la actividad, señalando la evolución temporal prevista.
Por último, las singularidades descubren los elementos competitivos en los que se va apoyar la empresa para lanzar la actividad y para diferenciarse de la competencia.
Estas singularidades, o "ventajas competitivas", o "beneficios básicos que se ofrecen al cliente" pueden ser de diferentes tipos:
-Prestaciones que puede realizar mejor, con más calidad, a menor precio o de forma más rápida que sus competidores.
-Recursos o habilidades de los que se dispone, diferentes o superiores a los que la competencia.
-Planteamientos novedosos u originales.
-Patentes, licencias, concesiones, o limitaciones legales o comerciales.
miércoles, 7 de mayo de 2014
El modelo de las ocho etapas para la elaboración de un proyecto empresarial
En la primera etapa, definimos la empresa que nos gustaría tener y el "para qué" de la misma. La definición del proyecto incluye los productos / servicios que pueden ofrecerse, el ámbito de mercado y las singularidades de la empresa. La pregunta clave sería ¿qué queremos hacer?, que dicho de otra manera, sería la definición de la misión de la empresa, o la descripción de la actividad.
Con esta base, podemos entrar en el análisis de de la situación, en e conocimiento de los hechos y de la evolución previsible (etapas 2, 3 y 4).
Dentro del análisis, empezamos por tratar de conocer el entorno, el escenario en el que el emprendedor va a a actuar, el mercado y la competencia. Se trata de averiguar las posibilidades reales, en un entorno dinámico, en cambio, competitivo. ¿Qué nos permite este entorno?. A este conjunto de investigaciones fundamentales para juzgar la viabilidad del proyecto, le llamamos análisis externo (etapa 2).
En paralelo al estudio del mercado (¿existe un hueco de mercado? ) se realiza el análisis interno, donde analizamos las capacidades del emprendedor, o del equipo emprendedor, para cubrir el hueco de mercado detectado. Será la respuesta a la pregunta ¿qué podemos hacer? en relación con la situación externa (etapa 3).
Como consecuencia del análisis externo e interno, puede hacerse un balance de situación conjunto, la respuesta al ¿dónde estamos?. Esta etapa es un resumen, donde definimos los factores importantes, positivos, tanto internos como externos, relacionados entre sí. Esta síntesis de la etapa del análisis puede completarse con el estudio de los factores claves del éxito en el sector (tomado del análisis externo) y, partiendo de este estudio, definir cuáles posee o puede llegar a tener la futura empresa (etapa 4).
Con esta base, podemos establecer alternativas de acciones (de corto alcance) y estrategias ( más amplias y globales para toda la empresa), para valorarlas y, más adelante, tomar decisiones.
Hasta ahora, hemos estudiado las bases para la planificación, y ahora puede entrarse en el "bloque" de la planificación, donde cada emprendedor toma sus decisiones par su posterior puesta práctica.
La primera etapa de la planificación fija los objetivos, ¿hacia donde queremos ir? y las líneas básicas, estratégicas, de actuación, con horizonte temporal de al menos tres años (aunque cada año las revisaremos). Estas líneas estratégicas y objetivos (etapa 5) siempre deberán estar de acuerdo con el ¿cómo llegar), con los planes de las áreas funcionales. Si no hay "camino" a los objetivos, no hay objetivos, estos se convierten en deseos voluntaristas, imposibles de alcanzar.
La organización de los medios será el contenido del siguiente paso. Aquí será necesario detallar las acciones en relación con los clientes o plan de marketing, los aprovisionamientos y la producción ( u organización del servicio) o plan de operaciones, el plan de organización de la empresa y de sus recursos humanos, el plan jurídico fiscal, etc, hasta completar los planes con el plan económico - financiero, frecuentemente conocido como " el presupuesto". A este conjunto de decisiones le hemos llamado planes de actuación (etapa 6).
Este conjunto de acciones debe ser muy coherente entre sí (lo que se compra con lo que se produce, lo que se vende con lo que se produce, lo que se cobra con lo que se vende), con las líneas estratégicas, con las posibilidades del mercad y con las capacidades de los emprendedores.
En algunos casos, será necesario volver hacia atrás y profundizar en algún aspecto del análisis, para asegurarnos, en la medida de lo posible, de la bondad de las decisiones. En algún caso, incluso será necesario replantearse la actividad desde el principio, incluyendo el producto o la clientela definidas en la primera etapa. Los planes de actuación son la respuesta a ¿cómo llegar a los objetivos?.
Las acciones más importantes a realizar se pueden relacionar en el calendario de implantación, señalando las fechas de realización de cada una de ellas, (y el responsable de que se lleven a cabo, en empresas con varios trabajadores) de forma que el control y las revisiones de plazos sean fáciles, cuando llegue el caso (etapa 7).
En una etapa final, hemos reunido las conclusiones del proyecto: viabilidad, rentabilidad, riesgos y amenazas (posibles planes de contingencia). También aquí, pueden figurar los planes a largo plazo, después de poner en marcha y consolidar el proyecto (etapa 8). La pregunta central de este período es la viabilidad de la nueva actividad.)
La salida lógica y esperada de todo el proyecto es la puesta en práctica de las decisiones, y la realización del proyecto. Al mismo tiempo se detectarán desviaciones, se buscarán las causas y se tomarán medidas correctoras hasta la revisión del proyecto.
En lo que resta de libro, se desarrolla en detalle cada una de las ocho etapas que componen esta guía, para la elaboración del proyecto empresarial.
Con esta base, podemos entrar en el análisis de de la situación, en e conocimiento de los hechos y de la evolución previsible (etapas 2, 3 y 4).
Dentro del análisis, empezamos por tratar de conocer el entorno, el escenario en el que el emprendedor va a a actuar, el mercado y la competencia. Se trata de averiguar las posibilidades reales, en un entorno dinámico, en cambio, competitivo. ¿Qué nos permite este entorno?. A este conjunto de investigaciones fundamentales para juzgar la viabilidad del proyecto, le llamamos análisis externo (etapa 2).
En paralelo al estudio del mercado (¿existe un hueco de mercado? ) se realiza el análisis interno, donde analizamos las capacidades del emprendedor, o del equipo emprendedor, para cubrir el hueco de mercado detectado. Será la respuesta a la pregunta ¿qué podemos hacer? en relación con la situación externa (etapa 3).
Como consecuencia del análisis externo e interno, puede hacerse un balance de situación conjunto, la respuesta al ¿dónde estamos?. Esta etapa es un resumen, donde definimos los factores importantes, positivos, tanto internos como externos, relacionados entre sí. Esta síntesis de la etapa del análisis puede completarse con el estudio de los factores claves del éxito en el sector (tomado del análisis externo) y, partiendo de este estudio, definir cuáles posee o puede llegar a tener la futura empresa (etapa 4).
Con esta base, podemos establecer alternativas de acciones (de corto alcance) y estrategias ( más amplias y globales para toda la empresa), para valorarlas y, más adelante, tomar decisiones.
Hasta ahora, hemos estudiado las bases para la planificación, y ahora puede entrarse en el "bloque" de la planificación, donde cada emprendedor toma sus decisiones par su posterior puesta práctica.
La primera etapa de la planificación fija los objetivos, ¿hacia donde queremos ir? y las líneas básicas, estratégicas, de actuación, con horizonte temporal de al menos tres años (aunque cada año las revisaremos). Estas líneas estratégicas y objetivos (etapa 5) siempre deberán estar de acuerdo con el ¿cómo llegar), con los planes de las áreas funcionales. Si no hay "camino" a los objetivos, no hay objetivos, estos se convierten en deseos voluntaristas, imposibles de alcanzar.
La organización de los medios será el contenido del siguiente paso. Aquí será necesario detallar las acciones en relación con los clientes o plan de marketing, los aprovisionamientos y la producción ( u organización del servicio) o plan de operaciones, el plan de organización de la empresa y de sus recursos humanos, el plan jurídico fiscal, etc, hasta completar los planes con el plan económico - financiero, frecuentemente conocido como " el presupuesto". A este conjunto de decisiones le hemos llamado planes de actuación (etapa 6).
Este conjunto de acciones debe ser muy coherente entre sí (lo que se compra con lo que se produce, lo que se vende con lo que se produce, lo que se cobra con lo que se vende), con las líneas estratégicas, con las posibilidades del mercad y con las capacidades de los emprendedores.
En algunos casos, será necesario volver hacia atrás y profundizar en algún aspecto del análisis, para asegurarnos, en la medida de lo posible, de la bondad de las decisiones. En algún caso, incluso será necesario replantearse la actividad desde el principio, incluyendo el producto o la clientela definidas en la primera etapa. Los planes de actuación son la respuesta a ¿cómo llegar a los objetivos?.
Las acciones más importantes a realizar se pueden relacionar en el calendario de implantación, señalando las fechas de realización de cada una de ellas, (y el responsable de que se lleven a cabo, en empresas con varios trabajadores) de forma que el control y las revisiones de plazos sean fáciles, cuando llegue el caso (etapa 7).
En una etapa final, hemos reunido las conclusiones del proyecto: viabilidad, rentabilidad, riesgos y amenazas (posibles planes de contingencia). También aquí, pueden figurar los planes a largo plazo, después de poner en marcha y consolidar el proyecto (etapa 8). La pregunta central de este período es la viabilidad de la nueva actividad.)
La salida lógica y esperada de todo el proyecto es la puesta en práctica de las decisiones, y la realización del proyecto. Al mismo tiempo se detectarán desviaciones, se buscarán las causas y se tomarán medidas correctoras hasta la revisión del proyecto.
En lo que resta de libro, se desarrolla en detalle cada una de las ocho etapas que componen esta guía, para la elaboración del proyecto empresarial.
lunes, 21 de abril de 2014
Langostas humanas
Si el mar no llega, la langosta se queda donde está y muere , aunque el más pequeño esfuerzo le hubiera permitido alcanzar las olas, quizás a menos de un metro de distancia.
El mundo está lleno de langostas humanas. Personas encalladas sobre las rocas de la indecisión y el aplazamiento que, en lugar de emplear sus propias energias , se quedan esperando que una gran oleada de buena fortuna los ponga a flote o los devuelva al mar.
Dr. Orrison Swett Marden
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